Profesore Galić, što nas danas najviše zaokuplja kada je riječ o radu i vodstvu?

Trenutno nas najviše zaokupljaju COVID i njegove posljedice na tržište rada. U tom smislu, tri su glavna tipa utjecaja: rad od kuće za dio zaposlenika, izazovi rada za nužne radnike (eng. essential workers) odnosno one koji ne mogu raditi od kuće i moraju odlaziti na posao/teren i, treće, ekonomska nesigurnost i neizvjesnost zbog posljedica COVID-a na društvo i ekonomiju za sve. Sve ovo predstavlja snažan izazov i za radnike, ali i za menadžment koji mora djelovati u znatno promijenjenim okolnostima. Traži od svih strana veću fleksibilnost. Naročito menadžment mora dati više slobode zaposlenicima oko toga kako odrađivati posao i imati sluha za različite životne okolnosti. Naša istraživanja pokazuju kako su menadžeri u Hrvatskoj pri samom dnu u Europi po stupnju autonomije koju daju zaposlenicima. A to u uvjetima rada od kuće više ne funkcionira. Veći stres koji donose promjene i brige za budućnost nalažu i veću brigu oko mentalnog zdravlja zaposlenika. Menadžment se tu treba konzultirati s HR-odjelima, a ako se to pokaže potrebnim organizirati i vanjsku stručnu pomoć. Konačno menadžment treba više interno komunicirati, dati neku orijentaciju zaposlenicima gdje su i što mogu očekivati. Treba pravovremeno i korektno informirati, uza sav izazov toga da nitko točno ne zna što će se dogoditi.

Lokalno u RH i regiji, vrlo skoro ponovno će nas zaokupljati nedostatak ljudi na tržištu rada koji će biti uzrokovan daljnjim iseljavanjem i lošom demografskom slikom. To je dijelom posljedica nekonkurentnih plaća i raširene korupcije, ali dobrim dijelom kako naši podaci pokazuju i lošeg upravljanja ljudima u organizacijama. Moj tim je taman prije COVID-a proveo istraživanje na više od 1.000 novo-iseljenih. U njemu smo koristili instrument o zadovoljstvu poslom i životom koji je nešto ranije primijenjen na nacionalno reprezentativnom uzroku hrvatskih radnika. Glavni zaključak je bio da, očekivano, ljudi odlaze zbog boljih primanja i da su vani plaće više. Ali ogromne smo razlike između iseljenika i hrvatskih radnika uočili u zadovoljstvu načinom na koji se upravlja ljudima, ulaganjem u njih u organizacijama i njihovoj procjeni za mogućnosti osobnog rasta i razvoja na poslu. Tako se pokazala ogromna razlika u tome koliko edukacije od strane poslodavca u Hrvatskoj su dobile osobe koje su se odlučile napustiti Hrvatsku i edukacije koja se dobiva u EU zemljama. Također je ogromna razlika u dostupnosti uprave, u toj nekoj distanciranosti i položaju moći koju kod nas još uvijek održavaju šefovi. Mislim da će nas razvoj na tržištu rada prisiliti vrlo skoro na značajne promjene.

Koji su najveći izazovi rada od kuće?

Rad od kuće je bio do COVID-a u Hrvatskoj praktički nepostojeći. Ušli smo u tu situaciju nepripremljeni. Slabo opremljeni, bez iskustva i dodatno, barem u vrijeme dok su škole i vrtići bili zatvoreni, s prepunom kućom ljudi. Ipak ne treba zaboraviti kako je rad od kuće privilegija. Na osnovi naših istraživanja provedenog na nacionalno reprezentativnom uzorku građana RH procjenjujemo da sada oko 2/3 zaposlenika ne radi od kuće i oni se nose sa svojim izazovima. Organizacijski se treba pobrinuti za to da se ne zaraze, potrebno je upravljati njihovim strahom od zaraze i svim izazovima koje pandemija nosi. Kada, nadam se skoro, prođe kriza vjerojatno će nas globalno nastaviti zaokupljati rad od kuće, jer bi to mogao ostati jedan od trendova na tržištu rada. Procjenjujem da bi 1/3 onih koji sada rade od kuće to mogla nastaviti trajno.

Za zaposlenike glavni izazov toga što rade tamo gdje i žive je otežano razdvajanje osobnog od poslovnog života. Iz toga proizlazi psihološki izazov da se teško može odvojiti od posla. A to odvajanje od posla važno je zato da se ne završi u burnout-u. Da dugoročno gledano ne izgubimo motivaciju moramo se povremeno isključivati. Tehnologija to i inače otežava, jer je posao na dohvat ruke preko mobitela/tableta/laptopa, a kada je posao u potpunosti kod kuće to je sve teže. U skladu s time naša istraživanja pokazuju koliko je bitno uspjeti strukturirati posao, tj. rekreirati radno vrijeme tako da se što manje isprepliće s ostatkom života. Drugi izazov je socijalna izolacija, pogotovo za neke skupine poput ljudi koji žive sami ili onih koji imaju veću potrebu za druženjem od one koju mogu zadovoljiti unutar primarnog kućanstva. Pri tome produljeno trajanje pandemije igra bitnu ulogu. Na početku je rad od kuće bio kul, ne gubi se vrijeme na putovanje do posla, nema besmislenih sastanaka – bili smo usmjereni na učinkovit rad. Sada međutim nedostaje neobaveznih interakcija s kolegama koje su tako važne za individualno mentalno zdravlje, ali i za organizacij­sko funkcioniranje.

Iz perspektive menadžmenta teži je nadzor zaposlenika. Moguće su dvije krajnosti: jedna je skroz pustiti upravljanje i ne voditi brigu o ljudima, druga je mikro-menadžment i strogi nadzor što ljudi rade putem online alata praćenja. Izazov je naći mjeru između toga. Još značajnija je možda poteškoća upravljanja grupama i grupnim procesima. To je znatno otežano kada nema spontane, neformalne interakcije. A to rekreirati u online uvjetima je izazov. Zoom-zabave su slaba zamjena za interakcije uživo.

Ima li nekih promjena u upravljačkim praksama?

Ja predajem na nizu poslijediplomskih studija zbog čega dolazim u kontakt s velikim brojem menadžera. Također, zbog toga što sam uključen u puno projekata koji su djelomično u organizacijama imam prilike upoznati trenutne razvoje. Čini mi se da se zadnjih godina opaža vrlo snažan trend razvoja službi zaduženih za ljudske potencijale/resurse. Nekoliko je razloga za to: prvo, strane firme su prenijele svoje prakse iz centrala na podružnice koje posluju kod nas, a naše velike tvrtke su onda pratile taj trend. Drugo, pojavilo se nekoliko poslijediplomskih obrazovnih programa koji poučavaju evidence-based management. Primjerice jedan je Upravljanje ljudskim potencijalima koji zajedno izvode Katedra za organizaciju i menadžment Ekonomskog fakulteta te Odsjek za psihologiju Filozofskog fakulteta u Zagrebu. Treće, zbog već spomenute situacije na tržištu rada koja je uzrokovana ekonomskim rastom i pridruživanjem EU firme su, prije COVID-a, više pažnje posvećivale ulaganju u ljude.

Organizacijska psihologija sve se više integrira s menadžmentom i relativno dobro prati trendove u društvu. U ovom smislu mi se čini najvažnijim upravo pokret evidence-based managementa odnosno korištenja znanstvenih alata iz bihevioralnih znanosti u upravljanju ljudima.

Ipak u menadžmentu još uvijek velikim dijelom vlada potpuno kriva ideja o tome kako se ljudima treba upravljati. Postoje saznanja i gotova rješenja koja se oko toga mogu usvojiti i koja mogu unaprijediti situaciju. Tako činjenično utemeljen način upravljanja ljudima je jako sukladan načinu na koji su psiholozi obrazovani pa su se oni, prirodno, našli među njegovim glavnim zagovornicima. Primjenu to nalazi u širokom rasponu područja, poput znanstveno utemeljene selekcije zaposlenika, upravljanja učinkom, davanja učinkovitih povratnih informacija ili usvajanja uvažavajuće komunikacije sa zaposlenicima. Očekujem da će se ovaj način rada intenzivirati, pogotovo nakon što su ga popularizirale vodeće organizacije. Pogledajte primjerice knjigu Work Rules! Laszla Bocka, glavnog HR-ovca u Googleu, u kojoj opisuje kako ta firma u upravljanje ljudima integrira nove spoznaje bihevioralnih znanosti!

Ključni problem u usvajanju tih saznanja i znanstveno utemeljenih praksi je zaostajanje prakse za znanošću (eng. science-practice gap). Dijelom odgovornost je na nama istraživačima koji smo zatvoreni u svoje akademske svjetove i nedovoljno komuniciramo sa poslovnim svijetom. Čini mi se da u tom smislu vidimo preokret i da ćemo opažati uskoro velike promjene. Mi u organizacijskoj psihologiji znamo puno stvari koje bi mogle koristiti poslodavcima, ali ih tržište rada tek treba prihvatiti.

Što nas za 10-15 godina očekuje oko pitanja rada i vodstva?

Ako stvari nastave ići donekle normalnim tijekom, premda nas iskustvo COVID-a i potresa uči koliko malo treba da se sve promijeni, ključni globalni trendovi će biti vezani uz utjecaj razvoja tehnologije na tržište rada odnosno povećanu digitalizaciju i automatizaciju. Kao što predviđaju razni think tank-ovi, brojna zanimanja će nestati, a druga će nastati. Te stvari je dosta teško konkretno predviđati. Općeniti trend ide dalje od repetitivnih poslova prema kreativnima, iako mi u Hrvatskoj u tome dosta kasnimo za razvijenijim zemljama.

Međutim, s priličnom sigurnošću mogu predvidjeti da će pitanja vođenja i upravljanja ljudima ostati i dalje ključna, bez obzira na razvoj tehnologije. Razlog za to je relativno jednostavan, upravljanje ljudima je vrlo složena vještina koju će umjetna inteligencija vrlo teško zamijeniti.  Organizacije će i dalje biti pretežito hijerarhijski organizirane. Ne strogo vojnički kao nekada, već uz više suodlučivanja i pliće organizacijske strukture, ali neki ljudi će i dalje biti zaduženi da organiziraju grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja. Iako usmjerenost prema postizanju zajedničkog cilja teoretski možemo shvatiti kao čisto apstraktnu organizacijsku funkciju neovisno o pojedincima i njihovoj organizacijskoj ulozi – te je samoorganizacija zamisliva – praksa nas uči da u pravilu trebamo nekoga tko nas organizira, ili barem podržava, usmjerava i inspirira. Poslovi i medij kojima lideri to rade će biti donekle izmijenjeni, ali suština menadžerskog posla – vođenje ljudi i aktiviranje njihovog potencijala – ostaje ista kao i do sada.

To ne znači da se ništa ne mijenja. Izazov pred kojim stojimo u današnjim uvjetima poslovanja je djelovati organizirano, a opet poticati tako bitnu autonomiju i aktivnu kooperaciju suradnika. Upravo oblikovanje takvih struktura i grupnih procesa koji vode dobrim rezultatima važna je uloga vodstva. Kako to konkretno izgleda ovisi o sektoru i o razvijenosti timova. Tamo gdje prevladavaju repetitivni poslovi i gdje je naglasak na efikasnosti prije će prevladavati tradicionalne prakse, nego tamo gdje je ključna inovativnost.

Premda mislim da menadžeri to razumiju, mislim da još uvijek nisu dovoljno educirani oko toga. Evo nekih postotaka – američka istraživanja pokazuju da se više od 50% menadžera može smatrati neuspješnima; 50% ključnih poslovnih odluka koje se u poduzećima donesu rezultira neuspjehom, a više od ¾ ljudi glavnim izvorom stresa smatra svog neposrednog nadređenog. Svi ovi postotci se mogu znatno umanjiti korištenjem spoznaja koje mi posjedujemo u bihevioralnim znanostima. Menadžeri danas neke stvari pokupe praksom, druge temelje na trenutačnim hype-ovima koji su vrlo česti u menadžmentu i ljudskim resursima. Mislim da će u tom smislu pokret evidence-based managementa biti vrlo važna prekretnica.

L. Bock ilustrira kako to radi Google i mislim da će i druge kompanije pratiti taj trend. Tako primjerice Google-ov projekt Oxygen pokazuje kako najuspješnije timove vode ljudi s najboljim mekim vještinama (eng. soft-skills). Naravno da su tamo uglavnom svi inteligentni i imaju razvijene tehničke kompetencije te se razlikuju najviše upravo po mekim vještinama poput fleksibilnosti, izgradnje odnosa i prilagodljivosti – ali ostaje da će se puno toga moći automatizirati, no brigu o ljudima ne.

Kao i sve drugo, s vremenskim odmakom takve promjene će doći i do nas. Transfer znanja kakav potiču međunarodne kompanije tome pridonosi. A osnivanje odgovarajućih studija i lokalnih think tank-ova koji pomažu širenju aktualnog znanja treba dalje smanjiti jaz između akademskih istraživanja i poslovne prakse.

Ukupno gledano, koji su najrelevantniji trendovi i otvorena pitanja kada je riječ o budućnosti rada i vodstva?

Digitalizacija otvara brojne mogućnosti. Recimo rad od doma omogućava da se mjesto poslodavca i zaposlenika fizički razdvoje. S jedne strane to je prilika za Hrvatsku koja bi mogla privući tzv. digitalne nomade i pokušati zadržavati ljude u RH odnosno u regijama u kojima je iseljavanje najviše.  S druge strane, to će predstavljati izazov za naše poslodavce kojima će drugi poslodavci iz EU lakše uzimati radnike. Digitalizacija će značajno promijeniti i sadržaj poslova upravljanja ljudima. Neki segmenti tog posla poput regrutacije i selekcije biti će značajno promijenjeni zbog suvremenih trendova koji uključuju povećanu upotrebu umjetne inteligencije, strojnog učenja i proširene stvarnosti.

Hrvatska specifičnost, a vjerojatno je tako i u drugim tranzicijskim zemljama, je kompletan javni sektor u kojem se kriminalno loše upravlja ljudima i mislim da će to u nekom trenu dovesti u pitanje funkcioniranje cijelog gospodarstva. Kod nas je upravljanje ljudima u javnoj upravi, obrazovanju i zdravstvu gotovo isključivo po političkom ključu i bez ikakvog upliva meritokracije. Kad se to upari s relativno niskim plaćama za visokoobrazovane/profesionalce u usporedbi s privatnim sektorom i posvemašnjom korupcijom mislim da će vođenje u javnom sektoru biti jedan od ključnih izazova pred nama.

Ključni trend globalno je razvoj tehnologija na tržištu rada o kojem sam već nešto rekao. O njemu će ovisiti puno toga. Dijelom će biti zanimljivo vidjeti što će biti s trendovima na tržištu rada koji će se dogoditi kao posljedica korona krize. Prije COVID-a postojao je snažan trend liberalizacije i povećanje tzv. gig ekonomije odnosno kratkotrajnih i nestabilnih oblika zaposlenja. Mislim da se sad uviđaju posljedice ogromnih razlika među različitim slojevima društva i učinci koje oni imaju na kvalitetu života svih članova društva. Bitno pitanje za budućnost je kako će to ključne ekonomije svijeta regulirati. Mi smo od toga još djelomično zaštićeni, ali pitanje kako upravljati organizacijama u tim novo nastajućim uvjetima će doći. Osjećaj pripadnosti, pa i nekog statusa koji dolazi kroz položaj u organizaciji je bitan ljudima – a izazov je to realizirati u uvjetima čisto transakcijskih radnih odnosa. Puno zapravo govori u prilog tome da se izbjegavaju takvi oblici organizacije rada, pogotovo kada je riječ o zaposlenicima koji u takvim uvjetima zarađuju izrazito malo.

Nadalje, mislim da će u predstojećim godinama u leadershipu jedan od važnih trendova biti uključivanje sve većeg broja žena na top pozicije. S obzirom na nalaze svih istraživanja, taj trend bi mogao rezultirati kvalitetnijim ishodima na radom mjestu. Istraživanja pokazuju da su žene ili jednako dobri ili bolji šefovi od muškaraca.

Konačno, mislim ili se barem nadam da će Hrvatska u narednim godinama početi osjećati prednosti pristupanja EU. Dijelom će to biti materijalne prednosti od povećanog ekonomskog rasta uslijed integracije u EU gospodarstvo/dostupnost fondova, a druge prednosti će biti vezane uz povećan transfer različitih oblika znanja među kojima će biti svakako i znanja upravljanja ljudima. Naša istraživanja pokazuju da su menadžeri u Hrvatskoj dobrim dijelom staromodni, drže preveliku distancu prema podređenima i slabo ih uključuju u odlučivanje o ključnim poslovnim procesima. To je suprotno svim spoznajama o tome kako se u suvremenim organizacijama upravlja ljudima i vjerojatno će se morati vrlo brzo osjetno promijeniti.

Na kraju, recite nam s kojim recentnim razmišljanjima iz psihologije se vrijedi upoznati?

Maslow i Herzberg su važni, jer su prvi jasno ukazali da ljudi ne rade samo ili dominantno zbog novca. To je u nekom trenutku menadžerima bila revolucionarna spoznaja. Međutim, premda korisni mislim da su oni najmanje uzbudljivi dijelovi organizacijske psihologije. Motivacijski mi se puno korisnijom i zanimljivijom trenutno čini Teorija samoodređenja i njeno inzistiranje na autonomnoj motivaciji odnosno na čovjekovoj intrinzičnoj sklonosti aktivnostima u kojima može dokazati svoju autonomiju i kompetentnost.  Recimo to je u svojoj knjizi Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us  na zanimljiv način obradio Dan Pink i time imao vrlo snažan učinak na američke poslovne krugove, osobito tehnološke gigante. Postoji urbana legenda da su Google-ov Gmail i 3M-ovi Post-it papirići proizašli upravo iz slobodnih aktivnosti kojima su se zaposlenici bavili na radnom mjestu.

Gotova rješenja imamo pogotovo u području donošenja odluka. Spoznaje za koje su dodijeljene dvije Nobelove nagrade za ekonomiju – D. Kahnemanu 2002. i R. Thaleru 2017. –  imaju jasne praktične implikacije za posao menadžmenta i spremne savjete koje je u organizacijama relativno lako implementirati i što će se odraziti u uspješnosti organizacija. Mi primjerice trenutno imamo projekt u okviru kojeg se bavimo upravo pitanjem kako se u poslovnoj praksi ophoditi s tipičnim iskrivljenjima i heuristikama kojima kao ljudi naginjemo (eng. bias & heuristics) te kako uz edukaciju i alate poput check-listi ili pre-mortem analize doći do racionalnijih odluka i razviti kulturu racionalnosti. Također brojne prilike za provođenje dugoročno gledano boljih odluka možemo očekivati od oblikovanja prikladnih poticaja (eng. nudges) koji pomažu ostvariti ciljeve uzimajući u obzir inertnost i lijenost upotrebe kognitivnih kapaciteta koja karakterizira nas ljude. Tako primjerice mogućnost da se dio budućih povišica automatski prebacuje u treći mirovinski stup oslobađa od pritiska opetovanog donošenja te odluke te bez da narušava osobnu autonomiju potiče postizanje dugoročno bitnog cilja financijske sigurnosti u starosti unatoč svim kratkoročnim mamcima s kojima se osoba susreće.

Konačno, u području digitalizacije, rada od kuće i gig ekonomije jedna od ključnih prijetnji bit će sprječavanje izgaranja (eng. burnouta) kod zaposlenika. Razvoj tehnologije i njena stalna dostupnost brišu granice između privatnog i poslovnog života, a to potencijalno ima dalekosežne probleme. Brojna istraživanja pokazuju da je tu ključan proces psihološkog odvajanja od posla (eng. psychological detachment) odnosno da se za dugoročnu motivaciju i održivo mentalno zdravlje ljudi moraju povremeno odvajati od posla bilo tijekom večeri, vikenda ili godišnjih odmora. Super istraživanja o ovome radi Sabine Sonnentag sa University of Mannheim, a ti radovi počinju imati utjecaj na europske zakonodavce koji sve češće reguliraju pravo na isključivanje (eng. right to disconnect).  Odgovornost za provođenje ovog prava u praksi bit će važan izazov za menadžment u predstojećem razdoblju, a psihologija ima za to gotova rješenja koja bi im mogla pomoći. 

Hvala vam na razgovoru.

CultureLab.