Zašto su Hrvati pretposljednji po radnoj angažiranosti u EU? Što je angažiranost i o čemu ovisi? Kako organizacije mogu povećati „engagement“? O svemu ovom čitajte u novim BPLab blog postovima ovaj i sljedeći tjedan.

Prije definiranja radne angažiranosti i njezinih aspekata, pokušat ćemo vam prvo “prodati” njezinu važnost. Zašto je radna angažiranost važna, zašto smo se odlučili pisati o njoj i zašto smatramo da će svaka organizacija koja bude poticala radnu angažiranost svojih zaposlenika biti mjesto sretnih i produktivnih ljudi? Ukratko, istraživanja pokazuju da visoki radni angažman ima velik broj prednosti i za pojedinca i za organizaciju:
- Visoko angažirani ljudi doživljavaju puno više pozitivnih emocija na radnom mjestu.
- Otvoreniji su prema inovativnim načinima razmišljanja i rada (što je izrazito važno na kompetitivnim tržištima).
- Proaktivniji su u radu, te lakše i brže uče.
- Produktivniji su i bolje obavljaju radne zadatke, ne samo one usko vezane za njihov posao, već i one koji im nisu u opisu posla, ali su iznimno korisni za organizaciju (npr. pomaganje kolegama).
- Radni angažman je “zarazan” – visoko angažirani pojedinci imaju sposobnost da svoj angažman prenesu na kolege što rezultira boljim učinkom cijelog tima.
Zašto radna angažiranost “radi”?
Nekoliko je razloga zbog kojih radna angažiranost vodi do boljih poslovnih ishoda. Prvo, angažirani ljudi aktivno rade na tome da sami poboljšaju svoje radne uvjete i resurse (aktivno traže povratne informacije, bolje načine izvođenja posla itd.). Drugo, visoki angažman motivira ljude da lakše prebrode jaz između razmišljanja i/ili planiranja i poduzimanja akcije, odnosno provođenja ideja i planova u djelo. Treće, angažirani pojedinci češće doživljavaju pozitivne emocije na poslu zbog čega su poletniji, otvoreniji prema novim idejama i lakše kreiraju resurse (materijalne, društvene itd.) koji su im potrebni za uspjeh u poslu. Konačno, angažirani pojedinci su generalno boljeg zdravlja što im omogućuje da puno više energije ulože u svoj posao.
Budući da je glavna snaga svih organizacija upravo u njihovim zaposlenicima, nije čudno da visoka radna angažiranost u konačnici dovodi i do boljeg financijskog uspjeha organizacija. Primjerice, meta-analiza provedena na tisućama radnih jedinica (Harter i sur., 2002) pokazala je da razina radne angažiranosti u organizaciji predviđa a) veće zadovoljstvo korisnika/klijenata, b) veću zaradu (za 80 000 do 120 000 dolara po radnoj jedinici mjesečno), c) veću produktivnost, d) manju stopu napuštanja organizacije i e) manji broj incidenata vezanih uz sigurnost na radu. Zbog svega ovoga, većina istraživača se slaže da bi se menadžmentu višestruko isplatilo raditi na podizanju radnog angažmana svojih zaposlenika. No prije nego kažemo nešto o načinima na koji ljudi postaju angažirani u poslu i kako organizacije mogu do angažiranih zaposlenika, definirat ćemo pojam radne angažiranosti.
Što je uopće radna angažiranost?
Radna angažiranost može se definirati kao pozitivno, ispunjavajuće mentalno stanje vezano uz rad koje karakterizira energičnost, posvećenost i zadubljenost u radne zadatke. Koncept je nastao kao suprotnost izgaranju (eng., „burnoutu”) koji karakteriziraju emocionalna iscrpljenost, depersonalizacija te osjećaj slabog postignuća i neučinkovitosti. Za razliku od zaposlenika koji pate od “burnouta”, angažirani zaposlenici radne zadatke ne doživljavaju stresnima i zahtjevnima, već izazovnima.
Tri su aspekta radne angažiranosti: energija, posvećenost i zadubljenost . Visoko angažirani zaposlenici su energični što znači da imaju visoke razine energije i mentalne snage za vrijeme rada, spremni su u rad uložiti trud i ustrajni su čak i kad se pojave problemi. Oni su posvećeni, odnosno snažno uključeni u rad kojeg doživljavaju smislenim i izvorom inspiracije, entuzijazma, ponosa i izazova. Konačno, visoko angažirani zaposlenici su zadubljeni, što se odnosi na stanje pune koncentracije i “radosne obuzetosti” (eng. flow) radom, na osjećaj da vrijeme leti dok rade, uz povremene teškoće s odvajanjem od posla.
Kako mjerimo radnu angažiranost?
Jedna od najpoznatijih i najčešće korištenih skala za mjerenje radne angažiranosti je Utrecht skala radne angažiranosti (Utrecht Work Engagement Scale – UWES). Skala mjeri tri prethodno opisana aspekta radne angažiranosti: energiju, posvećenost i zadubljenost. Ako vas zanima kolika je vaša radna angažiranost ili koliko je visoka prosječna radna angažiranost u vašoj organizaciji, UWES možete ispuniti na našem webu (ovdje). Vaše rezultate odmah ćete moći usporediti s hrvatskim normama i saznati kako stojite vi ili vaša organizacija po pitanju radne angažiranosti u odnosu na ostale hrvatske zaposlenike.
U odnosu na ostale zemlje EU, Hrvatska se po radnoj angažiranosti zaposlenika nalazi na samom dnu. Od država EU, samo Portugal ima niži prosječni rezultat na UWES skali od nas. S obzirom da je radni angažman relativno visoko povezan i sa zadovoljstvom zaposlenika i s produktivnošću organizacija, lošim upravljanjem ljudskim potencijalima gubimo na nekoliko razina. Hrvatski radnici su na poslovima manje sretni i manje produktivni, zbog toga organizacije lošije posluju, a čini se da se to onda odražava i na ukupnu gospodarsku aktivnost u zemlji (npr. mjerenu rastom BDP-a). Pitanje je, stoga, kako možemo povećati radnu angažiranost u organizacijama? Da bismo mogli odgovoriti na to pitanje, moramo znati što sve utječe na radnu angažiranost.
Izvor: Schaufeli (2018). Work engagement in Europe
Što utječe na radnu angažiranost?
Jedan od najobuhvatnijih modela kojim se objašnjavaju uzroci i posljedice radne angažiranosti je Model radnih zahtjeva i resursa (eng. Job demand-resources model; J D-R model). Prema tom modelu, na radnu angažiranost, kao i na burnout, utječu radni zahtjevi i resursi. Istraživanja su pokazala da su za radnu angažiranost važniji resursi nego radni zahtjevi pa ćemo se na njih usredotočiti. Resursi se mogu podijeliti na radne i osobne i obje te kategorije su važne za radnu angažiranost.
Radni resursi
Svi aspekti posla koji zaposlenicima pomažu da postignu svoje radne ciljeve, ali i stimuliraju osobni rast i razvoj, spadaju u radne resurse. Kako bismo dočarali koji to radni resursi vode do većeg radnog angažmana, poslužit ćemo se Hackmanovim i Oldhamovim modelom karakteristika posla, prikazanim na slici ispod.
Kroz svoja istraživanja, navedeni su autori razvili model u kojem su prikazali koje karakteristike i aspekti posla dovode do visoke motiviranosti, visokog radnog angažmana i visoke produktivnosti te zbog čega navedene karakteristike posla imaju tako pozitivne učinke. Prema tom modelu, pet radnih resursa dovodi do visokog radnog angažmana jer stvaraju tri poželjna psihološka stanja:
- Doživljaj smislenosti posla – proizlazi iz raznolikosti vještina, identiteta zadatka i značajnosti zadatka. Ako posao zahtijeva veći raspon vještina i pruža raznolike zadatke koje možemo obavljati unutar njega (raznolikost vještina), ako ga možemo izvesti od početka do kraja i/ili nam je jasno kako se uklapa u ono čime se organizacija bavi (identitet zadatka), odnosno ako smatramo da naš posao ima važnost za druge i mislimo drugi cijene naš posao (značajnost zadatka), vidjet ćemo u njemu smisao i vjerojatnije ćemo razviti radnu angažiranost. Primjerice, povećana smislenost jedan je od razloga zašto mali poduzetnici iskazuju veći radni angažman od radnika u tvorničkim pogonima.
- Doživljaj odgovornosti – što veću slobodu u odlučivanju imamo o tome što ćemo, kad, kako i s kim raditi (autonomija), to ćemo osjećati veću odgovornost na poslu, a posljedično biti motiviraniji i angažiraniji. Jedan od važnih preduvjeta razvoja angažiranosti je ideja da povećani angažman zaposlenik bira sam, a nije mu nametnut od radne okoline ili nekoga iz organizacijskog okruženja (npr. šefa ili suradnika).
- Poznavanje rezultata – što češće dobivamo smislene i razumljive povratne informacije o tome kako obavljamo posao, to ćemo bolje poznavati vlastite rezultate i vjerojatnije biti angažiraniji. Naša istraživanja upućuju da je jedna od snažnih odrednica učestale neangažiranosti kod hrvatskih radnika odsustvo sustavne povratne informacije o tome kako rade svoj posao.
Osim ovih pet karakteristika posla, istraživanja su pokazala da su još dva radna resursa izrazito važna za razvoj angažiranosti: odnos sa suradnicima i odnos s nadređenim. Bolji odnosi sa suradnicima i više njihove podrške u radu, kao i bolji odnosi s nadređenim, vode k višim razinama motivacije za rad, radne angažiranost i produktivnosti, a nižim razinama nezadovoljstva i odsustva s radnog mjesta.
Osobni resursi
Osim radnih, za angažman u radu su važni i osobni resursi. Osobni resursi su različite psihološke karakteristike i osobine ličnosti koje neki pojedinci posjeduju, a koje su povezane s njihovom percepcijom da imaju kontrolu nad svojom okolinom i da na nju mogu utjecati, i zbog kojih je vjerojatnije da će biti visoko radno angažirani. Nekoliko je osobnih resursa koji su se i istraživanjima pokazali posebno važnima za radnu angažiranost: samoefikasnost, optimizam, emocionalna stabilnost, savjesnost, pozitivna afektivnost i proaktivnost. Nećemo ulaziti u definiranje i detaljno objašnjavanje svake od navedenih karakteristika, ali ćemo ukratko opisati kako ove osobine dovode do veće radne angažiranosti. Primjerice, istraživači smatraju da pojedinci s visokim razinama samoefikasnosti (uvjerenje da su učinkoviti i sposobni postići ciljeve koje su si zadali), optimizma, emocionalne stabilnosti i pozitivne afektivnosti (sklonost doživljavanju pozitivnih emocija) imaju poseban pogled na svijet oko sebe: oni svoje okruženje doživljavaju prijateljskim, očekuju da će stvari generalno biti u redu, svoje neuspjehe doživljavaju normalnima, a ne kao nešto što ukazuje na njihovu nesposobnost te općenito imaju osjećaj kontrole nad svojim životom i stvarima koje im se događaju. Zbog osjećaja da imaju stvari pod svojom kontrolom, takvi pojedinci smatraju da ima smisla ulagati trud u svoj posao jer će njihov trud biti prepoznat i rezultirat će smislenim i za njih značajnim ishodima i promjenama. Proaktivnost je zanimljiva i za radni angažman važna osobina ličnosti a odnosi se na sklonost pojedinaca da aktivno traže rješenja kojima mogu promijeniti i poboljšati svoju situaciju, umjesto da pasivno čekaju da im se stvari dogode. Proaktivniji pojedinci sami stvaraju radne resurse, poput onih koje smo prethodno opisali, te tako ispunjavaju svoje potrebe na poslu i postaju zadovoljniji i angažiraniji.
Razlog zbog kojeg navedeni radni i osobni resursi imaju tako pozitivne efekte je u tome što nam oni omogućavaju da na poslu ispunimo naše temeljne potrebe za autonomijom, kompetentnošću, povezanošću i smislom. Konkretno, kad su ljudima navedeni radni resursi dostupni, ljudi osjećaju da na poslu rastu i poboljšavaju se u profesionalnom smislu i da to što rade ima smisla i doprinosi organizaciji i/ili društvu. Ljudi koji se tako osjećaju na poslu bit će angažirani, zadovoljni i produktivni zaposlenici. U našem sljedećem postu pročitajte kako organizacije mogu iskoristiti ova znanja za povećanje radne angažiranosti, motivacije i zadovoljstva svojih zaposlenika.
Za one koji žele znati više:
Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel psychology, 64(1), 89-136.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and organizational Psychology, 1(1), 3-30.

Ako vam se sviđa to o čemu pišemo i pričamo, razmislite o tome da se pretplatite na naš newsletter. Nećemo vas gnjaviti, ali ćemo vam dojaviti kad objavimo nešto novo i zanimljivo.