Što čini dobrog lidera III: Kako prepoznati dobre lidere?

 

U prethodnom blog postu smo objasnili da su motiv za moći i visoka razina aktivnosti nužne psihološke osobine da bi osoba postala lider, a samokontrola, emocionalna inteligencija i karizma osobine koje u kombinaciji s prve dvije čine dobrog lidera. Osim toga, ranije smo opisali BPL model leadershipa u kojem smo opisali 5 kompetencija koje treba imati dobar menadžer. No kako prepoznati osobe koje posjeduju ove osobine? S jedne strane, ako želimo probrati lidere iz redova trenutnih zaposlenika, morali bismo ih dugotrajno i pažljivo opažati, a za to većina donositelja odluka nema dovoljno vremena jer su i sami menadžeri i rade neumoljivim tempom. S druge strane, ako zapošljavamo menadžere izvana, njih ni ne možemo opažati. Stoga je za kvalitetan odabir menadžera važno primijeniti adekvatne psihologijske alate koji će uspješno zahvatiti osobine dobrog lidera. Upravo ovim problemom se bavimo protekle četiri godine u sklopu našeg projekta „Implicitna ličnost, donošenje odluka i vođenje u organizacijama“ (skraćeno IMPEDEMOL). U sklopu projekta razvijamo niz psiholoških instrumenata koji će olakšati odabir novih menadžera, ali i razvoj trenutnih.

Jednom od mjera koju razvijamo pokušavamo zahvatiti motiv za moći. Iako već postoje brojni upitnici koji mjere motiv za moći, ovaj motiv se, kao što smo ranije pisali, često povezuje s korupcijom i tiranijom. Stoga nije čudno da su ljudi skloni svjesno i nesvjesno umanjivati svoj motiv za moći kada o njemu izvještavaju u upitnicima samoprocjene. Iz tog razloga smo motiv za moći odlučili mjeriti nešto drugačije – testovima uvjetovanog rezoniranja. Ovi testovi temelje se na logici da je način na koji pojedinci zaključuju o socijalnim situacijama uvjetovan njihovim osobinama ličnosti. Na primjer, osobe s visokim motivom za moći su sklone identificirati se s pokretačima aktivnosti, kao što su menadžeri koji stvaraju strateške planove i vode druge. Ove osobe obično potvrđuju ideje, planove i rješenja pokretača aktivnosti te se instinktivno stavljaju u njihovu perspektivu. Testovi uvjetovanog rezoniranja koriste ovu ideju kako bi „zamaskirali“ zadatke koji mjere motive u zadatke logičkog zaključivanja. Na primjer, jedan zadatak iz Testa uvjetovanog rezoniranja motiva za moći izgleda ovako:

Nakon postavljanja nadzornih kamera na radna mjesta, broj krađa koje počine zaposlenici se obično smanji. Kamere također čine mnoge zaposlenike nervoznima i nesretnima. Koja od sljedećih tvrdnji predstavlja najlogičniji zaključak na temelju gore navedenog?  

a) Nadzorne kamere se percipiraju napadom na privatnost.

b) Krađe se obično događaju ponedjeljkom i četvrtkom.

c) Mnoge tvrtke imaju ozbiljne probleme s krađom zaposlenika.

d) Nadzorne kamere bile su na rasprodaji prošle godine.

Iako na prvu zadatak djeluje kao da mjeri zaključivanje, on zapravo ima dva potpuno nelogična odgovora, b) i d), i dva podjednako logična odgovora, a) i c). Odgovor c) predstavlja način na koji osobe s visokim motivom za moći rezoniraju o ovakvoj situaciji – one se stavljaju u poziciju menadžera koji rješavaju problem krađe zaposlenika. Odgovor a) odabiru osobe koje na ovu situaciju gledaju iz perspektive zaposlenika.

Konzistentan odabir odgovora koji ukazuju na motiv za moći na nizu ovakvih zadataka može nam reći da osoba ima visoku motivaciju za vođenjem. Iako je ovaj test još u razvoju, preliminarni nalazi nam pokazuju da bismo s njim stvarno mogli prepoznati ljude s dobrim potencijalom za vođenje, a naša ranija iskustva s adaptiranjem i validiranjem Testa uvjetovanog rezoniranja za agresivnost govore nam da je ovo dobar pristup za mjerenje skrivenih motiva.

No, kao što smo naveli u prethodnom blog postu, motiv za moći je nužan, ali ne i dovoljan za dobrog menadžera. Stoga u sklopu IMPEDEMOL-a razvijamo još jednu mjeru kojom pokušavamo zahvatiti BPL kompetencije rukovoditelja. Mjera se zove test situacijske prosudbe, a uključuje opisivanje realne situacije s kojom se menadžeri susreću u svakodnevnom radu (realnost situacija osigurali smo konzultacijama s iskusnim menadžerima i literaturom o rukovođenju). Zadatak osobe koja rješava je zamisliti da se našla u toj situaciji i od ponuđenih ponašanja odabrati ono u koje bi se najvjerojatnije upustila. Na primjer, jedan od zadataka kojim pokušavamo zahvatiti emocionalnu inteligenciju/vještinu upravljanja odnosima glasi ovako:    

Nedavno ste unaprijeđeni na poziciju voditelja odjela s 10 zaposlenih. Dobro poznajete svoje podređene jer ste dulje vrijeme zajedno radili. S jedne strane to vidite kao veliku prednost za vođenje tima, ali s druge strane, bojite se da zbog ranijeg poznanstva možda nećete imati autoritet „šefa“. Znate da je važno da kao novi voditelj ostavite dobar prvi dojam. Prethodnom voditelju zaposlenici su zamjerali to što im nije dopuštao fleksibilnije rokove ili povremeni raniji odlazak s posla zbog obiteljskih obveza. Što trebate učiniti?

a) Na prvom sastanku reći ćete zaposlenicima da vaš odnos mora biti formalniji nego što je bio do sad. Naglasit ćete da očekujete od njih da poštuju dogovore i zadane rokove.

b) Poznajete svoje podređene i znate da cijene stručnost. Nastojat ćete uspostaviti autoritet utemeljen na znanju i voditi primjerom tako da vide da se trudite unaprijediti rezultate odjela. Na taj način pridobit ćete zaposlenike na svoju stranu.

c) Poznajete svoje zaposlenike i trebate im reći da od njih očekujete da obavljaju svoj posao savjesno i kvalitetno kao i do sad. Otprije znate njihove individualne želje i razumijete oko kojih stvari im je posebno važno izaći u susret. To znanje strateški ćete koristiti kako biste postigli kompromise u budućim zahtjevnim situacijama.

d) Reći ćete zaposlenicima da imate visoka očekivanja od njih i da namjeravate biti fleksibilniji od prethodnog voditelja jer znate njihove potrebe. Istovremeno, nastojat ćete se dobro umrežiti s drugim voditeljima odjela kako biste osigurali da Vaš odjel bude prepoznat u organizaciji te tako dobiti bolje pogodnosti za Vas i Vaše podređene.

Ovog puta ćemo ostati tajnoviti pa ćemo vam prepustiti da sami pogodite koji bi bio poželjan odgovor i jesu li isti odgovori poželjni u svim situacijama :). Odlučili smo se na razvoj ovakvog tipa testa zato što istraživanja pokazuju da su oni korisni prilikom odabira i razvoja zaposlenika, a ujedno ih i zaposlenici/kandidati i organizacije dobro prihvaćaju budući da je njihova relevantnost za određeni posao lako vidljiva. U trenutnoj fazi projekta pokušavamo utvrditi najkorisnije testove od svih koje koristimo i jesu li ponašanja za koja pretpostavljamo da odražavaju dobrog lidera uistinu povezana s kvalitetnijim rukovođenjem.

Može li baš svatko naučiti biti lider?

Iz svega što smo izložili u naša tri blog posta o liderima, trebalo bi biti jasno da je odgovor – ne. I dok veći dio ljudi može razviti menadžerske vještine do zadovoljavajuće razine, prave lidere je teško pronaći. Svaka organizacija ima ograničene resurse i u interesu joj je te resurse usmjeriti na ispravan način. Razvojem dobrog sustava prepoznavanja potencijala za rukovođenje, ona može usmjeriti svoje resurse u razvoj rukovodećih vještina onih zaposlenika koji imaju najveći potencijal da postanu pravi lideri. Istovremeno, razvoj ostalih zaposlenika može biti usmjeren na neke druge vještine u kojima će se oni bolje snaći (npr. educiranje, stručna specijalizacija). Na ovaj način organizacija će imati bolje, uspješnije i sretnije menadžere, a samim time i uspješnije i sretnije zaposlenike.

Ako vam se sviđa to o čemu pišemo i pričamo, razmislite o tome da se pretplatite na naš newsletter. Nećemo vas gnjaviti, ali ćemo vam dojaviti kad objavimo nešto novo i zanimljivo.