Month: March 2021

Pandemija koronavirusa donijela je brojne promjene u načinu na koji živimo i radimo. Jedna od značajnih promjena je veća učestalost rada od kuće. Praktički preko noći, znatnom broju radnika su dom i posao postali isto mjesto. Unatoč početnoj skepsi, čini se da je rad od kuće ugodno iznenadio i zaposlenike i poslodavce. Zaposlenicima se svidjelo to što ne moraju trošiti vrijeme na put do posla i što mogu fleksibilnije upravljati svojim vremenom. Poslodavcima se svidjelo što ne moraju plaćati režije i najam uredskih prostora, a istovremeno imaju jednako produktivne ili čak produktivnije radnike.

Ipak, nije sve tako ružičasto kod rada od kuće. Mnogi zaposlenici se vjerojatno ne bi složili s tvrdnjom da je ovaj način rada superiorniji klasičnom radu iz ureda, pogotovo oni koji imaju malu djecu kod kuće, a nemaju dobre uvjete za rad od kuće i kojima je rad iz ureda olakšavao fokus na radne zadatke. Također, osim što nam pruža prihode, rad ima i važnu socijalnu funkciju – svakodnevni odlazak na posao omogućava nam i neformalnije oblike druženja i razgovora s osobama izvan našeg kućanstva. Manjak ovakvih neformalnih kontakta je postao sve važnija tema s produljivanjem pandemije.

Za očekivati je da će rad od kuće postati znatno učestaliji i u uobičajenim okolnostima nakon pandemije. Zbog ovog i svih gore navedenih razloga, za vrijeme prvog lockdowna u proljeće 2020. učinilo nam se važnim istražiti što su činjenice, a što mitovi vezani uz rad od kuće. Stoga smo, u suradnji s Prizma – centrom za poslovnu inteligenciju, proveli istraživački projekt kojim smo htjeli saznati tko uopće može raditi od kuće i kako se bolje prilagoditi radu od kuće.

Istraživanje 1:  Koliko ljudi u Hrvatskoj radi od kuće, tko su oni i kako im je?

Tijekom travnja 2020. proveli smo telefonsku anketu na nacionalno reprezentativnom uzorku hrvatskih građana kako bismo saznali koji sve radnici rade od kuće, kolika je učestalost rada od kuće općenito te kako su se hrvatski građani prilagodili na rad od kuće. Podsjećamo, u doba provođenja istraživanja bile su na snazi stroge preporuke Stožera za civilnu zaštitu prema kojima su svi radnici kojima je to priroda posla dopuštala trebali svoje radne zadatke obavljati od kuće. Naši podaci pokazali su da je nešto više od trećine radnika povremeno ili stalno radila od kuće, pri čemu je samo 15% onih koji su radili od kuće cijelo vrijeme.

Dodatne analize pokazale su da je rad od kuće snažno povezan s višim obrazovanjem te time ukazale na zanemarenu činjenicu da je samo manji dio poslova moguće obavljati od kuće. Primjerice, među onima sa srednjom i osnovnom stručnom spremom samo je 14% onih koje su svoje poslove mogli uglavnom obavljati od kuće dok je među visokoobrazovanima nešto manje od polovice radilo većinu tjedna od kuće.

Da bismo razumjeli kako rad od kuće utječe na produktivnost i osobnu dobrobit, pitali smo naše sudionike o njihovoj produktivnosti, zadovoljstvu poslom i subjektivnoj dobrobiti. Dodatno, pitali smo ih o nizu karakteristika koje bi mogle biti povezane s radom od kuće kao što su usklađivanje posla i obitelji te psihološko odvajanje od posla (stupanj u kojem mogu za vrijeme slobodnog vremena zaboraviti na posao/radne zadatke).

Kao što je vidljivo na Slici 2, većina radnika osjećala se podjednako produktivna na poslu od kuće kao i prije pandemije. Između radnika koji su radili od kuće i onih koji su normalno odlazili na posao, nije bilo razlike u produktivnosti, zadovoljstvu poslom i subjektivnoj dobrobiti. Ipak, donekle očekivano, hrvatski građani koji su radili od kuće u uvjetima pandemije izvijestili su o većem preklapanju obiteljskog i poslovnog života te su se teže psihološki odvajali od posla, što je logična posljedica činjenice da se rad i obiteljski život odvijaju u istom fizičkom okruženju. 

Istraživanje 2:  Koje su prednosti i nedostaci rada od kuće? O čemu ovise produktivnost i subjektivna dobrobit?

Da bismo bolje razumjeli rad od kuće i saznali koji radnici su se bolje snašli u radu od kuće, uz pomoć studenata psihologije te poziva na društvenim mrežama dodatno smo prikupili veliki uzorak sudionika koji su u travnju 2020. barem dio tjedna radili od kuće.

Iz slika 3a i 3b vidljivi su donekle očekivani nalazi. Kao glavne prednosti rada od kuće, naši sudionici isticali su uštedu vremena koju su ostvarili zbog činjenice da ne putuju na posao te fleksibilnost u obavljanju radnih zadataka koju im rad od kuće omogućava. Kao ključne nedostatke navodili su otežanu komunikaciju sa suradnicima, odsustvo ravnoteže poslovnih i obiteljskih obaveza (koje uključuje ometanje) te osjećaj izoliranosti i nedostatak tehničkih uvjeta za rad od kuće.

Ključni dio našeg istraživanja bilo je ispitivanje odrednica produktivnosti i subjektivne dobrobiti kod ljudi koji su radili od kuće jer nam ti nalazi govore kako se bolje možemo pripremiti na rad od kuće u budućnosti.

Naši rezultati su pokazali da i produktivnost i subjektivnu dobrobit u velikoj mjeri određuju iste stvari. Produktivniji i zadovoljniji su oni koji imaju bolje tehničke uvjete, vještiji su s informacijskim tehnologijama, inače su savjesniji i emocionalno stabilniji, imaju manje teškoća u usklađivanju obiteljskog i poslovnog života, bolje strukturiraju dan i redovito se psihološki odvajaju od posla. Pri tome, najsnažnija odrednica oba kriterija bila je vremenska struktura dana, a u slučaju subjektivne dobrobiti isticalo se i psihološko odvajanje od posla. Dvije varijable bile su različito povezane s našim kriterijima: ranije iskustvo rada od kuće je bilo negativno povezano s percipiranom učinkovitosti – oni koji su imali iskustvo ranijeg rada od kuće smatrali su da su u izmijenjenim okolnostima (s prisutnim drugim članovima kućanstva) manje učinkoviti nego prije. Konačno, važna odrednica subjektivne dobrobiti radnika koji rade od kuće bio je spol. Sukladno nalazima da na žene „pada“ veći udio kućanskih poslova i brige o djeci, one su izvještavale o lošijoj subjektivnoj dobrobiti od muškaraca u slučaju kad su radile od doma. 

Što smo naučili i kako će nam to koristiti u budućnosti?

Prije početka pandemije, rad od kuće u Hrvatskoj je bio izrazito rijetka pojava na tržištu rada. Prema posljednjim Eurostatovim podacima (2019), bili smo na samom začelju Europske Unije u postotku ljudi koji rade od kuće. Javnozdravstvena situacija prisilila je značajan broj tvrtki na promjenu u tom pogledu. Naši nalazi pokazali su da nema dokaza da je rad od kuće u znatnoj mjeri utjecao na radnu učinkovitost ili subjektivnu dobrobit radnika. Međutim, izbrisao je fizičke granice između posla i privatnog života, poremetio uobičajenu vremensku strukturu dana te time otežao psihološko odvajanje od posla i, posebno, ravnotežu između poslovnih i obiteljskih uloga.

Naša istraživanja pokazuju da se radu od kuće bolje prilagođavaju bolje pripremljeni radnici koji imaju dobre informatičke kompetencije i dobre uvjete za rad od kuće. No još važnijim čimbenikom uspješne prilagodbe na rad od kuće pokazalo se uspostavljanje jasne strukture dana odnosno redovito psihološko odvajanje od posla. 

Drugim riječima, ukoliko dobro organizirate svoj (radni) dan, povećavate si šansu da ćete održati visoku razinu produktivnosti i psihološke dobrobiti i da ćete se nakon radnog vremena u miru posvetiti svom privatnom životu i svojim bližnjima. Ovo vrijedi za bilo koji oblik rada, ali posebno je važno za rad od kuće u kojem su granice privatnog i poslovnog dodatno zamućene.

Volimo čitati i pričati o vođama – bilo da je riječ o političkim figurama poput Martina Luthera Kinga, Winstona Churchilla i Angele Merkel ili istaknutim osobama iz suvremenog poslovnog svijeta poput Stevea Jobsa, Elona Muska i Mate Rimca. Često mislimo kako je vođenje rezervirano za ljude s posebnim talentima i karizmom. Skloni smo vjerovati u „romansu o vođenju“ i uče nas da postoje i vođe i menadžeri – prvi traže promjene, imaju viziju i znaju motivirati zaposlenike, a drugi se čine pomalo „običnima“, ali su neophodni – planiraju, organiziraju i nadziru tijek rada. Ipak, treba primijetiti da je ova podjela na vođe i menadžere pomalo zastarjela budući da proizlazi iz „klasičnog“ shvaćanja menadžerskog posla s početka 20. stoljeća kad je ubrzani industrijski rast rezultirao većom potrebom za boljim planiranjem, rasporedom i nadziranjem rada. Stvari su danas nešto drukčije. Suvremene industrije  temelje se na znanju i inovacijama – menadžeri više ne mogu jednostavno samo planirati i nadzirati rad. Posao menadžera je da donosi dobre i pravovremene odluke, privlači, zadržava i motivira talentirane zaposlenike te gradi timove koji pridonose organizaciji. Da bi bio uspješan, menadžer danas mora voditi!

Neuspjeh „leadership industrije“

S obzirom na poplavu literature o vođenju (što popularne, što znanstvene), MBA programa i drugih edukacija iz područja vođenja, bilo bi opravdano pomisliti da su menadžeri više nego ikad opremljeni znanjem i vještinama potrebnima za vođenje. Nažalost, to je daleko od istine. Istraživanja pokazuju da je u prosjeku svaki drugi menadžer neuspješan u svom poslu. Neuspjeh menadžera najviše se vidi iz nezadovoljstva njihovih podređenih – istraživanja pokazuju da je svega 14% zaposlenika u svijetu zadovoljno na svom poslu, a oko 24% njih se „aktivno isključuje iz svog rada“ tijekom radnog vremena. Između 65% i 75% zaposlenika kao najgori aspekt posla navodi svog nadređenog, a 35% zaposlenika pristalo bi na smanjenje plaće samo da njihov nadređeni dobije otkaz! Područja u kojima su menadžeri neuspješni redom su vezana uz proces vođenja – ne znaju graditi timove i uspostaviti dobre odnose sa zaposlenicima, donose loše odluke i ne uče iz vlastitih pogrešaka.

Ako sagledamo širu sliku, možemo utvrditi dva glavna uzroka menadžerskog neuspjeha. Prvi je taj da je u moru sadržaja o vođenju teško razlikovati važno od nevažnog, znanstveno od neutemeljenog i „hype“ od trajnih vrijednosti. Iako postoje radovi, knjige i edukacije nastale na temelju znanstvenih istraživanja koja su empirijski provjerena u praksi, ljudi su skloniji onim sadržajima koji zvuče privlačno i inspirativno. Međutim, ovi sadržaji često se temelje na anegdotalnim dokazima i pomalo mitskim pričama o karizmatičnim liderima. Drugi problem je taj da se u odabiru i razvoju menadžera rijetko precizno procjenjuju kompetencije koje čine suštinu menadžerskog posla. Opsežno istraživanje Instituta za korporativnu produktivnost iz 2014. pokazalo je da među organizacijama koje uspješno posluju, njih 66% navodi da nisu uspješne u razvoju menadžera, a kod neuspješnih organizacija taj broj iznosi čak 89%! Iako u odabiru menadžera mogu poslužiti instrumenti koji mjere temeljne psihologijske konstrukte poput inteligencije i osobina ličnosti, njihov veliki nedostatak je taj da menadžeri, ali i organizacije, ne vide jasnu poveznicu između sadržaja ovih instrumenata i sadržaja posla menadžera. Zato su ovi instrumenti slabo prihvaćeni od strane menadžera i stručnjaka u području upravljanja ljudskim resursima. Iako su viša inteligencija i određene karakteristike ličnosti (npr. ekstraverzija) vrlo važne u menadžerskom poslu, to su  ipak karakteristike osobe koje je teško mijenjati pa je upitna njihova korisnost u svrhu razvoja menadžera.

Pet ključnih kompetencija uspješnih menadžera

Ono što možemo učiniti kako bi se u budućnosti povećala kvaliteta rada s menadžerima je povećati svijest organizacija o važnosti znanstvenog pristupa i preciznog mjerenja menadžerskih kompetencija koje se s vremenom mogu razvijati. U tu svrhu, BPlab zadnjih nekoliko godina radi na istraživačkom projektu koji ima dva temeljna cilja: (1) identificirati kompetencije ključne za uspjeh u poslu menadžera i  (2) razviti znanstveno utemeljene instrumente za mjerenje tih kompetencija koji će biti prihvatljivi menadžerima jer će kod njih, za razliku od klasičnih psihologijskih testova, menadžeri vidjeti jasnu povezanost između sadržaja ovih instrumenata i svog posla.

Kako bismo saznali koje su to kompetencije koje su ključne za uspjeh menadžera neovisno o industriji u kojoj rade ili mjestu u organizacijskoj hijerarhiji, proveli smo istraživanje u tri faze. Na temelju a) opsežnog pregleda literature, b) dubinskih intervjua s nizom iskusnih menadžera i menadžerica iz različitih sektora poslovanja te c) gotovo 500 opisa dobrih i loših iskustava zaposlenika s nadređenima, identificirali smo pet ključnih domena i pripadajućih kompetencija koje su presudne za uspjeh u vođenju ljudi:

1. Racionalno donosi odluke

Menadžeri koji racionalno odlučuju sposobni su vlastiti stil prosuđivanja i odlučivanja prilagoditi trenutnoj situaciji. Ako procijene da situacija zahtijeva brzinu i odlučnost, sposobni su na temelju dostupnih informacija i relativno malo dodatnog pretraživanja donijeti pravovremenu odluku. Također su sposobni procijeniti mogu li se u takvoj situaciji potpuno osloniti na vlastito iskustvo i intuiciju ili je potrebno dodatno pretraživanje informacija.

2. Vješto uspostavlja odnose

Menadžeri koji su vješti u uspostavi odnosa lako razvijaju i održavaju povjerenje i dobre odnose sa suradnicima i podređenima jer su svjesni potreba i osjećaja drugih te im pristupaju na odgovarajući način. Stečenim povjerenjem, uvjerljivim argumentima i prilagodljivim stilom komunikacije pridobivaju suradnike i podređene za svoje ideje kako bi ostvarili organizacijske ciljeve. Vješto prosuđuju vlastito i tuđe ponašanje u društvenim interakcijama te s lakoćom izgrađuju snažne veze s ljudima unutar i izvan organizacije.

3. Učinkovito motivira svoje podređene

Vješti motivatori učinkovito komuniciraju privlačnu viziju organizacije i/ili organizacijske jedinice te postavljaju izazovne ciljeve pomoću kojih potiču podređene na ulaganje truda, odnosno na posvećeno i kreativno rješavanje poslovnih problema. Postavljaju ciljeve koji predstavljaju standarde radne uspješnosti te nagrađuju doprinos i uspješnost podređenih u ostvarivanju tih ciljeva.

4. Posvećuje veliku pažnju razvoju svojih zaposlenika

Menadžeri koji su usmjereni na razvoj zaposlenika aktivno potiču, usmjeravaju i podržavaju razvoj profesionalnih kompetencija i karijere svojih podređenih. To podrazumijeva ne samo usvajanje novih stručnih vještina i znanja, nego i poticanje samostalnosti te razvoj ključnih socijalnih vještina. Menadžeri usmjereni na razvoj ove ishode postižu mentorstvom, ciljanim usmjeravanjem te davanjem konstruktivnih povratnih informacija podređenima o njihovoj uspješnosti.

5. Dobro upravlja timskim procesima

Menadžeri vješti u timskom radu stvaraju i održavaju učinkovite timove unutar organizacije. Oni razvijaju viziju za tim, motiviraju članove tima te upravljaju timskim procesima. Dobar menadžer zna koordinirati rad i aktivnosti članova tima, stvoriti povjerenje i dobre odnose unutar tima, dati podršku članovima tima te razriješiti sukobe među članovima tima ako se oni pojave

Što nam ovo znači?

Nekoliko je vrlo važnih implikacija ovog nalaza. Prvo, možemo mjeriti koliko su ove kompetencije razvijene kod pojedinaca i na taj način identificirati liderski potencijal kod ljudi. Taj zadatak nije lagan, ali naša istraživačka skupina intenzivno radi na razvoju dobrih mjernih instrumenata za mjerenje ovih pet kompetencija. Organizacijama to omogućuje da ili putem kvalitetnih selekcijskih postupaka odabiru najbolje ljude za menadžerske pozicije ili da u vlastitim redovima identificiraju pojedince s najvišim liderskim potencijalom, možda buduće rukovoditelje. Drugo, za razliku od sposobnosti i ličnosti koje je teže mijenjati kroz treninge i edukacije, kompetencije se mogu naučiti. Za organizacije to znači da, nakon što su identificirali talente u svojim redovima, mogu ih pripremati za liderske pozicije kroz edukacijske programe i treninge za razvijanje ovih kompetencija. Jednom kad ti ljudi dođu na rukovodeće pozicije, donosit će bolje odluke, bolje razvijati svoje zaposlenike i bolje upravljati timovima, te na taj način povećati dobrobit svojih zaposlenika i poboljšati poslovanje cijele organizacije.

Promjena je teška, ali moguća

Ljudi često misle da se vođom postaje rođenjem odnosno da je ono rezervirano za neke posebne, karizmatične ljude. Međutim, vođenje (ili njegov nedostatak) je svakodnevica u poslu svakog menadžera. Pet kompetencija koje smo opisali nije rezervirano samo za poznate lidere čije biografije možemo pronaći na policama knjižara ili na naslovnicama novina. Upravo suprotno – ove kompetencije s vremenom se mogu razvijati i pomoći menadžerima da budu bolji u svom poslu, bez obzira na industriju iz koje dolaze i koliko su visoko u organizacijskoj hijerarhiji. Promjena ponašanja je teška, ali moguće ju je ostvariti redovitim i kvalitetnim mjerenjem, praćenjem i radom na razvoju kompetencija menadžera. Odabir onog što ćemo mjeriti (naš model kompetencija!) prvi je korak u toj promjeni.