Za razliku od dizajna posla o kojem smo pisali u prethodnom postu, samooblikovanje posla je u potpunosti “bottom-up” proces u kojem radnik redizajnira vlastiti posao kako bi ga približio svojim potrebama i snagama. U samooblikovanje se zaposlenici upuštaju kada doživljavaju da njihove potrebe nisu zadovoljene u postojećim radnim zadacima. Postoje tri temeljna načina samooblikovanja posla:
- Mijenjanjem broja i opsega radnih zadataka. Primjerice, menadžer u prodaji može odlučiti planirati dodatne prodajne događaje jer uživa u izazovu organiziranja ljudi i logistike, te mu taj dodatni zadatak omogućuje ispunjavanje potrebe za postignućem.
- Mijenjanjem socijalnih odnosa koje uključuju radni zadaci. Primjerice, menadžer može stvarati mentorske veze sa svojim podređenima kako bi ih naučio o poslu te time zadovoljavati svoje potrebe za socijalnim odnosima i smislom.
- Kognitivnim restrukturiranjem radnih zadataka. Primjerice, odvjetnici po službenoj dužnosti mogu promijeniti shvaćanje vlastitog posla tako da ga počnu shvaćati kao zaštitu ustavnih prava osuđenika na pošteno suđenje, te na taj način zadovoljiti svoju potrebu za smislom i korisnošću.
Jedno od klasičnih istraživanja koje je demonstriralo korisnost samooblikovanja posla bilo je istraživanje koje opisuju Wrzesniewski i Dutton (2001) u kojem su znanstvenici analizirali čistače u jednoj američkoj bolnici. Njihovo istraživanje je pokazalo da je, s obzirom na način na koji doživljavaju i konstruiraju značenje svog posla, čistače moguće podijeliti u dvije skupine. Prvu skupinu su činili čistači koji su odrađivali nužni minimum zadataka i stupali su u minimalni broj interakcija. Pripadnicima ove skupine općenito se nije sviđalo čišćenje, prosuđivali su da su za obavljanje posla potrebne minimalne vještine i pokazali su slabu volju za promjenom granica svojih radnih zadataka, odnosno stupanjem u kontakt s drugima.
Druga skupina čistača preoblikovala je svoje radne zadatke i odnose na radnom mjestu. Oni su obavljali dodatne radne zadatke, odnosno stupali u niz interakcija s pacijentima, posjetiteljima i drugim osobama u radnoj okolini. Njima se njihov posao sviđao, uživali su u čišćenju, smatrali su da za njegovo obavljanje trebaju značajne vještine i angažirali su se u dodatnim zadacima kojim su pomagali pacijentima i posjetiteljima te olakšavali obavljanje posla drugim zaposlenicima u poslovnoj jedinici (npr. administrativnom osoblju i medicinskim sestrama).
Iako je samooblikovanje posla u pravilu spontani proces ovisan o osobnoj inicijativi svakog zaposlenika, organizacije svejedno mogu poticati ovaj proces kroz radionice kojima se podučava o važnosti samooblikovanja posla i načinima na koje se to može raditi. Nedavna meta-analiza učinkovitosti ovakvih radionica pokazala je da su zaposlenici koji su prošli kroz radionicu samooblikovanja posla bili značajno angažiraniji i bolji u obavljanju svog posla.
Kako izgledaju radionice samooblikovanja posla?
Radionice samooblikovanja posla koje su se pokazale učinkovitima u pravilu imaju sličnu strukturu. Sastoje se od pet međusobno povezanih koraka:
1. Opis trenutnog posla
U prvom koraku cilj je što realističnije opisati trenutnu situaciju. Konkretno, u ovom koraku pokušavamo popisati sve radne zadatke koje trenutno obavljamo na svom poslu i što realnije procijeniti koliko nam vremena i truda odlazi na svaki od zadataka.
2. Refleksije na trenutnu situaciju
U drugom koraku, radionica nas potiče na refleksiju o tome kako se osjećamo po pitanju radnih zadataka koje obavljamo te po pitanju alokacije svojih resursa na tim zadacima.
3. Mapiranje vlastitih potreba i snaga
U trećem koraku, promišljamo o tome što nas pokreće u životu, što nam je važno, koje su naše temeljne psihološke potrebe i snage. Ovaj proces može se facilitirati sugeriranjem nekih temeljnih potreba poput autonomije, povezanosti s drugima, postignuća, osobnog rasta i razvoja, sigurnosti, korisnosti za druge itd. Također, mogu se sugerirati i neke potencijalne snage poput kreativnosti, prosuđivanja, socijalnih vještina, želje za učenjem, upornosti, integriteta, optimizma itd.
4. Dizajniranje/unaprjeđivanje posla
Zatim se, u četvrtom koraku, upuštamo u samooblikovanje posla. Cilj ovog koraka je povezati radne zadatke koje smo identificirali u prvom koraku s potrebama i snagama koje smo identificirali u prethodnom koraku, te odgovoriti na pitanja u kojoj mjeri nam naši trenutni radni zadaci pomažu ili odmažu u zadovoljavanju naših temeljnih psiholoških potreba i u kojoj mjeri nam dopuštaju korištenje naših najvećih snaga.
Primjerice, ukoliko primijetimo da nam neki radni zadaci ne pomažu u ispunjavanju naših temeljnih psiholoških potreba i zbog toga nas ne čine motiviranima i zadovoljnima, možemo ih preoblikovati na neki od prethodno navedena tri načina:
- Možemo promijeniti broj i opseg radnih zadataka. Primjerice, možemo odlučiti trošiti manje vremena i energije na neke zadatke koji nas ne ispunjavaju, a neke čak i potpuno izbaciti. S druge strane, možemo ulagati više vremena u radne zadatke koji su nam ispunjavajući ili čak dodati neke nove zadatke koji su više u skladu s našim potrebama i snagama.
- Možemo mijenjati socijalne odnose povezane s našim radnim zadacima. Za svaki od radnih zadataka tako možemo razmisliti o ljudima koji nam u njima mogu pomoći ili kojima mi možemo pomoći svojim radom, te kako interakcije s tim ljudima možemo oblikovati da budu u skladu s našim potrebama i snagama.
- Možemo kognitivno restrukturirati zadatke na način da promislimo i pokušamo pronaći neki viši smisao i svrhu naših radnih zadataka.
5. Kreiranje akcijskog plana
Konačno, u zadnjem koraku kreiramo akcijski plan u kojem specificiramo radnje koje ćemo poduzimati kako bi naš trenutni posao približili našem idealnom poslu kojeg smo dizajnirali u prethodnom koraku. Konkretno, u ovom koraku odgovaramo na pitanja poput “Koje specifične akcije ću poduzeti u sljedećih tjedan dana, a koje u sljedećih mjesec dana, kako bi moj idealni posao postao realnost?”, “Koje tri osobe mi mogu pomoći kako bih ostvario/la ove promjene i kako ću ih točno pitati za pomoć?”, te “Koje izazove i prijetnje mogu identificirati na putu promjene i kako ću točno reagirati kad se oni pojave?” Akcijski plan je izuzetno bitan dio samooblikovanja posla jer nam omogućuje da imamo jasnu sliku što i na koji način želimo postići, kad planiramo raditi na tome i kako ćemo se ponašati kad se pojave neki problemi u realizaciji. Plan nas priprema za budućnost i bez njega bi bili manje motivirani da krenemo u promjene i skloniji odustajanju kod pojave prvih problema.
Zaključak
Oblikovanje i samooblikovanje posla su jednostavni, jeftini i dostupni, a opet u praksi zanemareni, načini povećanja kvalitete poslova. Nadamo se da će organizacije prepoznati potencijal ovih pristupa u svrhu povećanja kvalitete poslova i humanizacije rada, te ih uz pomoć stručnjaka iz upravljanja ljudskim potencijalima, sve više koristiti na dobrobit radnika i samih organizacija.
