Month: April 2021

Ukoliko već niste pročitali naš prvi post o radnoj angažiranosti, svakako vam preporučujemo da to napravite jer se u ovom postu nadovezujemo na sve informacije i spoznaje koje smo iznijeli u prvom. Dakle, što sve organizacije mogu napraviti sa svim ovim spoznajama o radnoj angažiranosti, njezinim odrednicama i ishodima? Postoji barem pet načina na koje organizacije mogu iskoristiti ova znanja kako bi povećala radnu angažiranost svojih zaposlenika.

a) Unaprjeđenjem selekcijskog postupka

Većina organizacija prilikom zapošljavanju provodi testiranja neke vrste. Pritom su najčešće korišteni psihologijski instrumenti različiti testovi kognitivnih sposobnosti i upitnici ličnosti, najčešće oni koji mjere velikih pet dimenzija (otvorenost, savjesnost, ekstraverziju, ugodnost i neuroticizam). Međutim, nema razloga zašto se u selekcijskim postupcima za neke poslove ne bi mogli koristiti i neki instrumenti kojima se zahvaćaju osobine o kojima ovisi angažiranost. Ukoliko zaposlimo pojedince s višim razinama primjerice samoefikasnosti ili proaktivnosti, povećavamo vjerojatnost da će takvi ljudi sebi prilagoditi radne okolnosti i radne zadatke (job crafting) kako bi im posao bio zanimljiviji i više ih ispunjavao. Dodatan kanal razvoja radnog angažmana je i način na koji organizacija komunicira s kandidatima tijekom selekcijskog postupka. Istraživanja su pokazala da su oni zaposlenici s kojima se tijekom postupka komuniciralo pravovremeno, otvoreno i iskreno, odnosno oni koji su dobili realističan uvid u organizaciju i posao, nakon zaposlenja bili angažiraniji u radu.

b) Razvojem treninga osobnih resursa zaposlenika

Postoji mnogo situacija kad nam selekcija nije opcija. Primjerice, možda nemamo resursa za zapošljavanje novih ljudi ili nemamo dovoljno dostupnih ljudi na tržištu rada (što zna biti problem primjerice u IT industriji) ili jednostavno ne želimo ljude “diskriminirati” po nekim karakteristikama koje u konačnici ne određuju nužno njihov uspjeh u poslu. Organizacije tada mogu uložiti u treninge i radionice za svoje zaposlenike kroz koje zaposlenici mogu raditi na razvoju svojih osobnih resursa te tako postepeno izgrađivati osjećaj samoefikasnosti, optimizma i postajati proaktivniji. Ovakvi treninzi, osim što mogu imati učinak na angažman putem povećanja osobnih resursa, pozitivno će djelovati na percepcije zaposlenika da organizacija i njihovi nadređeni brinu o njima kao zaposlenicima te i na taj način povećati angažiranost.

c) Poticanjem “job craftinga“

Osim razvijanja osobnih resursa, organizacije mogu pomoći svojim zaposlenicima promocijom i educiranjem o važnosti samooblikovanja posla (eng. job crafting). U tom smislu, može se zaposlenicima osvijestiti važnost samooblikovanja posla za njihovo osobno zadovoljstvo, pokazati konkretne primjere kako su neki ljudi uspješno samooblikovali svoj posao, te kako ta znanja mogu konkretno primijeniti na svom poslu i na svojim radnim zadacima. Neki od načina preoblikovanja posla su:

1. • mijenjanje broja, opsega ili vrste radnih zadataka;
   • mijenjanje fizičke ili socijalne okoline u kojoj se zadaci obavljaju;
   • mijenjanje odnosa sa suradnicima;
   • kognitivno restrukturiranje zadataka na način da im se pridaje drugo značenje.

Primjerice, u jednom istraživanju provedenom na čistačicama u bolnici, pokazalo se da one čistačice koje su odrađivale nužni minimum svojih zadataka nisu voljele svoj posao te su procjenjivale da za su za odrađivanje njihovog posla nužne samo minimalne vještine. S druge strane, one čistačice koje su samooblikovale svoj posao na način da su uz osnovni posao čišćenja odrađivale i neke dodatne zadatke poput komuniciranja i pomaganja pacijentima, svoj su posao doživljavale izazovnijim, bile su znatno angažiranije, a pritom su olakšale posao i drugim zaposlenicima u svojoj jedinici (npr. administrativnom osoblju i medicinskim sestrama).

d) Educiranjem menadžera o važnosti dizajna posla i njegovom utjecaju na angažman

Slično kao i zaposlenike, menadžere i rukovoditelje se može podučiti kako različite karakteristike posla mogu utjecati na motivaciju zaposlenika, a onda i na profitabilnost organizacije. Primjerice, kroz radionice menadžeri mogu naučiti kako oblikovati poslove u svojim odjelima kako bi oni uključivali veću raznolikost zadataka i vještina potrebnih za obavljanje tih poslova ili na koji način povećati svijest zaposlenika o tome što njihov posao znači za organizaciju. Ovim bi se postigao veći osjećaj smislenosti kod zaposlenika a posljedično i povećala radna angažiranost. Također, kroz radionice menadžeri mogu razmišljati i o načinima za povećanje autonomije posla, primjerice kroz uvođenje opcije rada od kuće, fleksibilnog radnog vremena, samostalnog odabira radnih zadataka, samostalne organizacije radnih zadataka i vremena ili uvođenja vremena za rad na projektima koje zaposlenik sam osmisli ili odabere. Konačno, menadžere se može trenirati i u postavljanju ciljeva i davanju povratnih informacija – kada, kako i kakve ciljeve postaviti, na koji način i koliko često zaposlenicima davati povratne informacije te kako vezivati ispunjavanje ciljeva uz poželjne posljedice.

e) Razvijanjem dobrih odnosa između menadžera i zaposlenika

Konačno, jedna od najvažnijih odrednica radne angažiranosti zaposlenika je odnos s nadređenim. Ukoliko zaposlenik smatra da ga se tretira na pravedan način, da je komunikacija između njega i šefa dobra i da su mu njegovi nadređeni na raspolaganju ako ih zatreba, znatno se povećava vjerojatnost da će zaposlenik biti visoko angažiran. Transformacijski stil vođenja posebno je povezan s pozitivnom percepcijom menadžera i visokom radnom angažiranosti njihovih zaposlenika, a sastoji se od  idealiziranog utjecaja/karizme, inspiracijske motivacije, intelektualne stimulacije i individualizirane brige.

Idealizirani utjecaj se odnosi na to da transformacijskim rukovoditeljima zaposlenici vjeruju, cijene ih, identificiraju se s njima i oponašaju ih. Inspiracijska motivacija se odnosi na to da transformacijski rukovoditelji motiviraju i inspiriraju svoje zaposlenike davanjem smisla i izazova u radu. Intelektualna stimulacija se odnosi na to da transformacijski rukovoditelji stimuliraju inovativnost i kreativnost kod svojih zaposlenika preispitivanjem uobičajenog pristupa poslu. Konačno, individualizirana briga se odnosi na to da transformacijski rukovoditelji posvećuju posebnu pažnju potrebama svakog svog zaposlenika. S menadžerima se može raditi na razvijanju svake od ovih komponenata što se onda odražava na većem zadovoljstvu i radnoj angažiranosti njihovih podređenih. Istraživanja pokazuju da je sve ove četiri komponente moguće podučavati.

Naravno, svaka organizacija i svako radno mjesto imaju svoje posebnosti. To znači da bi svakoj od potencijalnih intervencija trebalo prethoditi istraživanje specifičnosti konteksta kako bi se intervencije mogle prilagoditi specifičnim zahtjevima organizacije i njezinih zaposlenika. Time se povećava vjerojatnost da će intervencije uistinu i biti efikasne u podizanju radne angažiranosti zaposlenika.

Prije definiranja radne angažiranosti i njezinih aspekata, pokušat ćemo vam prvo “prodati” njezinu važnost. Zašto je radna angažiranost važna, zašto smo se odlučili pisati o njoj i zašto smatramo da će svaka organizacija koja bude poticala radnu angažiranost svojih zaposlenika biti mjesto sretnih i produktivnih ljudi? Ukratko, istraživanja pokazuju da visoki radni angažman ima velik broj prednosti i za pojedinca i za organizaciju:

• Visoko angažirani ljudi doživljavaju puno više pozitivnih emocija na radnom mjestu.
• Otvoreniji su prema inovativnim načinima razmišljanja i rada (što je izrazito važno na kompetitivnim tržištima).
• Proaktivniji su u radu, te lakše i brže uče.
• Produktivniji su i bolje obavljaju radne zadatke, ne samo one usko vezane za njihov posao, već i one koji im nisu u opisu posla, ali su iznimno korisni za organizaciju (npr. pomaganje kolegama).
• Radni angažman je “zarazan” – visoko angažirani pojedinci imaju sposobnost da svoj angažman prenesu na kolege što rezultira boljim učinkom cijelog tima.

Zašto radna angažiranost “radi”?

Nekoliko je razloga zbog kojih radna angažiranost vodi do boljih poslovnih ishoda. Prvo, angažirani ljudi aktivno rade na tome da sami poboljšaju svoje radne uvjete i resurse (aktivno traže povratne informacije, bolje načine izvođenja posla itd.). Drugo, visoki angažman motivira ljude da lakše prebrode jaz između razmišljanja i/ili planiranja i poduzimanja akcije, odnosno provođenja ideja i planova u djelo. Treće, angažirani pojedinci češće doživljavaju pozitivne emocije na poslu zbog čega su poletniji, otvoreniji prema novim idejama i lakše kreiraju resurse (materijalne, društvene itd.) koji su im potrebni za uspjeh u poslu. Konačno, angažirani pojedinci su generalno boljeg zdravlja što im omogućuje da puno više energije ulože u svoj posao.

Budući da je glavna snaga svih organizacija upravo u njihovim zaposlenicima, nije čudno da visoka radna angažiranost u konačnici dovodi i do boljeg financijskog uspjeha organizacija. Primjerice, meta-analiza provedena na tisućama radnih jedinica (Harter i sur., 2002) pokazala je da razina radne angažiranosti u organizaciji predviđa a) veće zadovoljstvo korisnika/klijenata, b) veću zaradu (za 80 000 do 120 000 dolara po radnoj jedinici mjesečno), c) veću produktivnost, d) manju stopu napuštanja organizacije i e) manji broj incidenata vezanih uz sigurnost na radu. Zbog svega ovoga, većina istraživača se slaže da bi se menadžmentu višestruko isplatilo raditi na podizanju radnog angažmana svojih zaposlenika. No prije nego kažemo nešto o načinima na koji ljudi postaju angažirani u poslu i kako organizacije mogu do angažiranih zaposlenika, definirat ćemo pojam radne angažiranosti.  

Što je uopće radna angažiranost?

Radna angažiranost može se definirati kao pozitivno, ispunjavajuće mentalno stanje vezano uz rad koje karakterizira energičnost, posvećenost i zadubljenost u radne zadatke. Koncept je nastao kao suprotnost izgaranju (eng., „burnoutu”) koji karakteriziraju emocionalna iscrpljenost, depersonalizacija te osjećaj slabog postignuća i neučinkovitosti. Za razliku od zaposlenika koji pate od “burnouta”, angažirani zaposlenici radne zadatke ne doživljavaju stresnima i zahtjevnima, već izazovnima.

Tri su aspekta radne angažiranosti: energija, posvećenost i zadubljenost  . Visoko angažirani zaposlenici su energični što znači da imaju visoke razine energije i mentalne snage za vrijeme rada, spremni su u rad uložiti trud i ustrajni su čak i kad se pojave problemi. Oni su posvećeni, odnosno snažno uključeni u rad kojeg doživljavaju smislenim i izvorom inspiracije, entuzijazma, ponosa i izazova. Konačno, visoko angažirani zaposlenici su zadubljeni, što se odnosi na stanje pune koncentracije i “radosne obuzetosti” (eng. flow) radom, na osjećaj da vrijeme leti dok rade, uz povremene teškoće s odvajanjem od posla.

Kako mjerimo radnu angažiranost?

Jedna od najpoznatijih i najčešće korištenih skala za mjerenje radne angažiranosti je Utrecht skala radne angažiranosti (Utrecht Work Engagement Scale – UWES). Skala mjeri tri prethodno opisana aspekta radne angažiranosti: energiju, posvećenost i zadubljenost. Ako vas zanima kolika je vaša radna angažiranost ili koliko je visoka prosječna radna angažiranost u vašoj organizaciji, UWES možete ispuniti na našem webu (ovdje). Vaše rezultate odmah ćete moći usporediti s hrvatskim normama i saznati kako stojite vi ili vaša organizacija po pitanju radne angažiranosti u odnosu na ostale hrvatske zaposlenike.

U odnosu na ostale zemlje EU, Hrvatska se po radnoj angažiranosti zaposlenika nalazi na samom dnu. Od država EU, samo Portugal ima niži prosječni rezultat na UWES skali od nas. S obzirom da je radni angažman relativno visoko povezan i sa zadovoljstvom zaposlenika i s produktivnošću organizacija, lošim upravljanjem ljudskim potencijalima  gubimo na nekoliko razina.  Hrvatski radnici su na poslovima manje sretni i manje produktivni, zbog toga organizacije lošije posluju, a čini se da se to onda odražava i na ukupnu gospodarsku aktivnost u zemlji (npr. mjerenu rastom BDP-a). Pitanje je, stoga, kako možemo povećati radnu angažiranost u organizacijama? Da bismo mogli odgovoriti na to pitanje, moramo znati što sve utječe na radnu angažiranost.

Izvor: Schaufeli (2018). Work engagement in Europe

Što utječe na radnu angažiranost?

Jedan od najobuhvatnijih modela kojim se objašnjavaju uzroci i posljedice radne angažiranosti je Model radnih zahtjeva i resursa (eng. Job demand-resources model; J D-R model). Prema tom modelu, na radnu angažiranost, kao i na burnout, utječu radni zahtjevi i resursi. Istraživanja su pokazala da su za radnu angažiranost važniji resursi nego radni zahtjevi pa ćemo se na njih usredotočiti. Resursi se mogu podijeliti na radne i osobne i obje te kategorije su važne za radnu angažiranost.

Radni resursi

Svi aspekti posla koji zaposlenicima pomažu da postignu svoje radne ciljeve, ali i stimuliraju osobni rast i razvoj, spadaju u radne resurse. Kako bismo dočarali koji to radni resursi vode do većeg radnog angažmana, poslužit ćemo se Hackmanovim i Oldhamovim modelom karakteristika posla, prikazanim na slici ispod.

Kroz svoja istraživanja, navedeni su autori razvili model u kojem su prikazali koje karakteristike i aspekti posla dovode do visoke motiviranosti, visokog radnog angažmana i visoke produktivnosti te zbog čega navedene karakteristike posla imaju tako pozitivne učinke. Prema tom modelu, pet radnih resursa dovodi do visokog radnog angažmana jer stvaraju tri poželjna psihološka stanja:

1. Doživljaj smislenosti posla – proizlazi iz raznolikosti vještina, identiteta zadatka i značajnosti zadatka. Ako posao zahtijeva veći raspon vještina i pruža raznolike zadatke koje možemo obavljati unutar njega (raznolikost vještina), ako ga možemo izvesti od početka do kraja i/ili nam je jasno kako se uklapa u ono čime se organizacija bavi (identitet zadatka), odnosno ako smatramo da naš posao ima važnost za druge i mislimo drugi cijene naš posao (značajnost zadatka), vidjet ćemo u njemu smisao i vjerojatnije ćemo razviti radnu angažiranost. Primjerice, povećana smislenost jedan je od razloga zašto mali poduzetnici iskazuju veći radni angažman od radnika u tvorničkim pogonima.
2. Doživljaj odgovornosti – što veću slobodu u odlučivanju imamo o tome što ćemo, kad, kako i s kim raditi (autonomija), to ćemo osjećati veću odgovornost na poslu, a posljedično biti motiviraniji i angažiraniji. Jedan od važnih preduvjeta razvoja angažiranosti je ideja da povećani angažman zaposlenik bira sam, a nije mu nametnut od radne okoline ili nekoga iz organizacijskog okruženja (npr. šefa ili suradnika).
3. Poznavanje rezultata – što češće dobivamo smislene i razumljive povratne informacije o tome kako obavljamo posao, to ćemo bolje poznavati vlastite rezultate i vjerojatnije biti angažiraniji. Naša istraživanja upućuju da je jedna od snažnih odrednica učestale neangažiranosti kod hrvatskih radnika odsustvo sustavne povratne informacije o tome kako rade svoj posao.

Osim ovih pet karakteristika posla, istraživanja su pokazala da su još dva radna resursa izrazito važna za razvoj angažiranosti: odnos sa suradnicima i odnos s nadređenim. Bolji odnosi sa suradnicima i više njihove podrške u radu, kao i bolji odnosi s nadređenim, vode k višim razinama motivacije za rad, radne angažiranost i produktivnosti, a nižim razinama nezadovoljstva i odsustva s radnog mjesta.

Osobni resursi

Osim radnih, za angažman u radu su važni i osobni resursi. Osobni resursi su različite psihološke karakteristike i osobine ličnosti koje neki pojedinci posjeduju, a koje su povezane s njihovom percepcijom da imaju kontrolu nad svojom okolinom i da na nju mogu utjecati, i zbog kojih je vjerojatnije da će biti visoko radno angažirani. Nekoliko je osobnih resursa koji su se i istraživanjima pokazali posebno važnima za radnu angažiranost: samoefikasnost, optimizam, emocionalna stabilnost, savjesnost, pozitivna afektivnost i proaktivnost. Nećemo ulaziti u definiranje i detaljno objašnjavanje svake od navedenih karakteristika, ali ćemo ukratko opisati kako ove osobine dovode do veće radne angažiranosti. Primjerice, istraživači smatraju da pojedinci s visokim razinama samoefikasnosti (uvjerenje da su učinkoviti i sposobni postići ciljeve koje su si zadali), optimizma, emocionalne stabilnosti i pozitivne afektivnosti (sklonost doživljavanju pozitivnih emocija) imaju poseban pogled na svijet oko sebe: oni svoje okruženje doživljavaju prijateljskim, očekuju da će stvari generalno biti u redu, svoje neuspjehe doživljavaju normalnima, a ne kao nešto što ukazuje na njihovu nesposobnost te općenito imaju osjećaj kontrole nad svojim životom i stvarima koje im se događaju. Zbog osjećaja da imaju stvari pod svojom kontrolom, takvi pojedinci smatraju da ima smisla ulagati trud u svoj posao jer će njihov trud biti prepoznat i rezultirat će smislenim i za njih značajnim ishodima i promjenama. Proaktivnost je zanimljiva i za radni angažman važna osobina ličnosti a odnosi se na sklonost pojedinaca da aktivno traže rješenja kojima mogu promijeniti i poboljšati svoju situaciju, umjesto da pasivno čekaju da im se stvari dogode. Proaktivniji pojedinci sami stvaraju radne resurse, poput onih koje smo prethodno opisali, te tako ispunjavaju svoje potrebe na poslu i postaju zadovoljniji i angažiraniji.

Razlog zbog kojeg navedeni radni i osobni resursi imaju tako pozitivne efekte je u tome što nam oni omogućavaju da na poslu ispunimo naše temeljne potrebe za autonomijom, kompetentnošću, povezanošću i smislom. Konkretno, kad su ljudima navedeni radni resursi dostupni, ljudi osjećaju da na poslu rastu i poboljšavaju se u profesionalnom smislu i da to što rade ima smisla i doprinosi organizaciji i/ili društvu. Ljudi koji se tako osjećaju na poslu bit će angažirani, zadovoljni i produktivni zaposlenici. U našem sljedećem postu pročitajte kako organizacije mogu iskoristiti ova znanja za povećanje radne angažiranosti, motivacije i zadovoljstva svojih zaposlenika.