Category: blog

S novom godinom, mnogo ljudi odlučuje okrenuti novi list i promijeniti neka ponašanja koja im se ne sviđaju ili usvojiti nove, korisne navike. No, iako smo odlučni na početku godine, s protokom vremena i vraćanjem u stari tempo života nakon završetka božićnih i novogodišnjih praznika, snaga volje nas lako napusti i mnogi od nas ne uspiju održati svoje odluke.

Je li nova godina pravo vrijeme za donošenje odluka o promjeni ponašanja? Koje su glavne prepreke u ispunjavanju (novogodišnjih) odluka i kako ih izbjeći? Postoje brojne spoznaje iz znanosti o ljudskom ponašanju koje nam mogu pomoći u održavanju odluka i mi ćemo ovdje pokušati istaknuti neke od najkorisnijih.

Zašto ljudi donose odluke baš na Novu godinu?

Kada je najlakše stvoriti novu korisnu naviku? Odgovor na ovo pitanje je jednostavan – kada nemamo stare, nepoželjne navike koje nas navode na ponašanja koja su suprotna onome koje želimo razviti. Nažalost, u odrasloj dobi su ovakvi trenuci i situacije vrlo rijetki jer na većinu naših ponašanja utječu navike koje smo razvili tijekom života. Upravo su te stare navike nešto što često i želimo promijeniti.

S obzirom da je jako teško uistinu početi graditi naviku ispočetka, najbolje što nam preostaje je tražiti trenutke koji nam se čine kao novi početak. Ako promjenu započnemo u tim trenucima, obično smo motiviraniji na nju. I baš iz tog razloga je sam početak godine dobar trenutak za početak promjene ponašanja. No, 1. 1. nije jedini datum u kojem smo motiviraniji za početak usvajanja novih navika. To može biti bilo koji datum koji asociramo s novim početkom, kao što su početak tjedna, početak mjeseca ili prvi dan proljeća.

Dai i sur. (2015) ovo su potvrdili u nizu studija u kojima su dijelu ispitanika predložili da usvajanje nove navike započnu na datum koji podsjeća na novi početak (npr. prvi dan proljeća). Drugom dijelu ispitanika su predložili isti datum, ali terminologijom zbog koje je djelovao kao bilo koji drugi dan (npr. treći četvrtak u ožujku). Ispitanici kojima su istraživači predložili da naviku započinju na dan koji sugerira novi početak, bili su konzistentno motiviraniji na promjenu.  

Ako je Nova godine tako motivirajuća, zašto onda dosta ljudi ne uspijeva ispuniti novogodišnje odluke?

Motivacija za započinjanje je samo jedan dio promjene ponašanja. Iako znatan broj ljudi donese novogodišnje odluke, jako malo (prema nekim procjenama samo 16%) ih uspije provesti sve odluke, a 40% ne ispuni niti jednu odluku koju donesu. Zašto se ovo događa? Zato što postoji niz prepreka za promjenu ponašanja o kojima često ne razmišljamo u vrijeme kada donosimo odluku. Koje su to prepreke i kako ih nadvladati?

Ponašanja koja vode do poželjnih ciljeva su često dosadna (a ponašanja koja nam smanjuju šansu da ostvarimo cilj su zabavna).

Recimo da je vaša novogodišnja odluka da dođete u dobru formu. To možete ostvariti odlaskom u teretanu ili vježbanjem kod kuće. Ako niste osoba koja voli vježbanje (da jeste, ne biste niti trebali donositi ovakvu odluku), vježbanje će vam vjerojatno biti dosadno.

No postoji nekoliko stvari koje možemo napraviti kako bismo si olakšali izvršavanje teških i dosadnih ponašanja. Možemo pokušati doći do cilja ponašanjima koja su nam zabavnija, čak i ako su manje učinkovita. Woolley i Fishbach (2016) pokazale su da su ispitanici koji odlučili odabrati manje ekstremnu promjenu, odnosno oni koji su odabirali manje učinkovite vježbe i nešto manje hranjivu zdravu hranu bili ustrajniji u zadržavanju zdravih navika od onih koji su odabirali najučinkovitije vježbe i najhranjiviju zdravu hranu. Slično tome, ako nam je teretana dosadna, u formu možemo doći redovnim igranjem nekog timskog sporta (npr. košarka i nogomet). Ako to nije moguće, možemo dosadna ponašanja upariti s nečim što nam je zabavno – na primjer, slušati naš omiljeni podcast ili glazbu dok vježbamo ili spremamo.

Ponašanja su često lakša i zabavnija ako imamo podršku pa možemo ostvarivati ciljeve zajedno s prijateljima koji žele sličnu promjenu ponašanja. Konačno, možemo pokušati „gejmificirati“ proces usvajanja navike uvođenjem elemenata tipičnim za društvene i video igre (npr. uvođenje rang lista s dnevnim brojem napravljenih koraka).

Svi volimo biti lijeni

Budući da su ponašanja koja želimo usvojiti u početku obično dosadna, nije ni čudo da nam je lako popustiti i upustiti se u zabavna ponašanja koja nisu najkorisnija (npr. gledanje serija na Netflixu). Kako bismo se oduprli ovim porivima, osim mijenjanja ovih ponašanja tako da budu zabavnija, možemo se osloniti na samokontrolu. No, način na koji ljudi prakticiraju samokontrolu je često pogrešan zbog krivih uvjerenja o tome kako samokontrola funkcionira. Uglavnom mislimo da samokontrola znači odolijevanje iskušenjima kada se ona pojave, no to dugoročno može biti poprilično iscrpljujuće. Pametniji način je organiziranje okoline tako da teže dolazimo u iskušenja. Na primjer, ako se želimo fokusirati na posao, ali osjećamo stalno potrebu da provjerimo poruke na mobitelu, možemo ugasiti tonove, ugasiti mobitel ili ga maknuti u drugu sobu. Iako ovo ne garantira da u konačnici nećemo pogledati mobitel, otežat će nam to ponašanje pa ćemo ga vjerojatno činiti rjeđe. Osim otežavanja toga da dođemo u iskušenje, možemo si i olakšati započinjanje željenog ponašanja. Na primjer, ako želimo jesti zdravije, zdravu hranu poput voća možemo staviti na vidljiva mjesta u kuhinji ili razinu očiju u hladnjaku kako bismo ju lakše zapazili kad ogladnimo.

Zaboravljamo češće nego što očekujemo

U trenutku kada donosimo odluke za promjenu ponašanja, obično nam ne pada na pamet da bismo mogli zaboraviti na nova ponašanja jednom kad se vratimo u staru rutinu. Recimo da za vrijeme božićnih i novogodišnjih praznika donesemo odluku da želimo bolje planirati naše dnevne ili tjedne aktivnosti. Ovo nam djeluje izvedivo u tom trenutku jer nismo u užurbanom poslovnom tempu. No čim se vratimo u naš uobičajeni život, lako ćemo smetnuti s uma taj plan i vratiti se starom načinu funkcioniranja. Dobar lijek protiv ovakvog tipa zaboravljanja su implementacijske namjere. To su „ako-onda” planovi koji odgovaraju na pitanje kada, gdje i kako će se obavljati ponašanja ključna za dostizanje cilja. Ovakvo razmišljanje nam omogućava da unaprijed napravimo plan kada ćemo izvršiti ponašanje, što znači da ne moramo kasnije trošiti energiju na razmišljanje gdje, kada i na koji način se točno trebamo ponašati. Ovo povećava vjerojatnost da ćemo se ponašati na željeni način. Još je bolje ako novo ponašanje možemo smjestiti u vrijeme kada izvršavamo neku našu već postojeću naviku. Na primjer, možemo si reći: „Svaki dan nakon što popijem jutarnju kavu, izdvojit ću 15 min u kojima ću napraviti popis svojih dnevnih aktivnosti.“ Ovo će znatno povećati šanse da ćemo to uistinu i napraviti.

Svi povremeno podlegnemo iskušenjima

Ciljevi koje želimo ostvariti su obično ambiciozni kao što su skinuti 10 suvišnih kilograma ili pretrčati (polu)maraton. Problem kod ambicioznih ciljeva je da nas često motiviraju samo na duge staze (tzv. odgođena gratifikacija) zbog čega je kratkoročno lako podleći iskušenjima. Nekoliko je načina kako možemo doskočiti ovome.

Prvo, možemo naći način da ciljeve učinimo i kratkoročno motivirajućima. Ovdje je ključno razraditi manje korake kojima dolazimo do cilja i pratiti kako ostvarujemo svaki od tih manjih ciljeva. Korisno je ovo i vizualizirati, kako bismo si mogli lako predočiti svoj napredak jer je kod velikih ciljeva vrlo lako izgubiti osjećaj da napredujemo. Na primjer, recimo da ste novi obrtnik koji planira u godinu dana ostvariti prihod od 20 000 eura. Umjesto da čekate kraj godine i samo povremeno provjeravate koliko imate na računu, možete postaviti cilj zarade za svaki mjesec poslovanja koji ćete postepeno povećavati. Također si možete vizualizirati zaradu izradom jednostavnog grafa (neke bankovne aplikacije i automatski generiraju ovakve grafove). Osim što će ovakvi kratkoročni ciljevi biti više motivirajući, na ovaj način ćete moći na vrijeme reagirati i napraviti izmjene u poslovanju ukoliko ne ostvarite predviđenu zaradu određeni mjesec.

Drugo, možemo naše dugoročne i kratkoročne ciljeve učiniti realnijima kako bismo bili sigurni da su ambiciozni, ali i dalje dostižni. Budući da smo obično skloni precijeniti svoje mogućnosti, ovdje je korisno istražiti slučajeve slične našima kako bismo dobili bolju procjenu što je realno. Primjerice, naš obrtnik bi mogao istražiti koliko obično obrtnici zarade u prvoj godini poslovanja ili koliki je prosječni prihod obrtnika u njegovoj branši i zaključiti da je možda realnije postaviti godišnji cilj zarade od 15 000 eura. Ako nemate pouzdanih informacija koje bi vam pomogle u ovome, uvijek možete pitati obitelj, prijatelje i poznanike za povratnu informaciju o vašim ciljevima. Obično ćete dobiti realniju procjenu ako uzmete prosjek vaših i tuđih procjena.

Treće, trebamo si dopustiti da ponekad podlegnemo iskušenjima, ali samo u iznimnim okolnostima. U istraživanju Sharif i sur. (2017) sudionici su tjedan dana svaki dan trebali riješiti 35 CAPTCHA (zadaci koje rješavamo kada web stranice žele potvrditi da smo stvarna osoba a ne robot) i ako bi uspjeli u tome svaki dan, mogli su ostvariti nagradu od 5 dolara. Prvoj skupini sudionika rečeno je da će dobiti nagradu jedino ako ispune zadatak kroz svih sedam dana istraživanja, druga skupina je dobila uputu da će biti nagrađeni i ako riješe CAPTCHA-e samo 5 od 7 dana, a treća je dobila uputu da bi trebala riješiti zadatke tijekom svakog od 7 dana, ali da, u slučaju hitnosti, smiju propustiti dva dana. Dakle, druge dvije skupine su dobile s objektivno istu uputu, samo su zadnjoj skupini dva dana koja mogu propustiti predstavljena kao iznimka. U zadnjoj skupini je čak 53% sudionika u konačnici ostvarilo cilj, u odnosu na 26% onih kojima je rečeno da trebaju ispuniti CAPTCHA 5 od 7 dana i 21% onih koji su ga trebali ispuniti svih 7 dana. Drugim riječima, ako si dopustimo da ponekad, ali samo u iznimnim situacijama, podlegnemo kušnjama, ne samo da ćemo lakše održati ustrajnost da unatoč tome nastavimo izvršavati cilj, nego ćemo i u samom početku biti motiviraniji za ostvarivanje cilja.

Što treba zapamtiti?

Početak godine je dobra prilika za okrenuti novi list i početi sa usvajanjem novih, korisnih navika. No ciljevi koje si postavljamo su često jako ambiciozni i može se dogoditi da nakon prvih par prepreka zaključimo da ih nema smisla ni ispunjavati.

Kako bismo ovo spriječili i ustrajali u ostvarenju ciljeva trebamo:

1. Učiniti ponašanja koja vode do ciljeva zabavnijima,
2. Organizirati svoju okolinu tako da olakšamo održavanje samokontrole,
3. Formirati planove tako da se lakše sjetimo redovno izvršavati poželjna ponašanja,
4. Razbiti velike ciljeve na manje korake i učiniti ih realnijima tako da se konzultiramo s drugima i
5. Dopustiti si da u iznimnim situacijama pokleknemo iskušenjima.

Za one koji žele saznati više o načinima usvajanja korisnih navika, dobar početak su knjige Katty Milkman i Jamesa Cleara koje navodimo na kraju.

Milkman, K. (2021). How to Change: The Science of Getting from where You are to where You Want to be. Penguin. 

Clear, J. (2018). Atomic habits: An easy & proven way to build good habits & break bad ones. Penguin.

Početni dani promjene valute iz kune u euro prate različite promjene u ponašanju svih aktera našeg gospodarstva. Premda je trenutno najistaknutije nesnalaženje s novim kovanicama i novčanicama kod potrošača te zaokruživanje cijena (naviše) kod trgovaca/ugostitelja, iz psihološke perspektive vjerojatno najzanimljivija posljedica je fenomen tzv. iluzije novca.

Što je iluzija novca i kako utječe na našu prilagodbu na euro?

Iluzija novca je pojava da ljudi vrijednost novca procjenjuju uzimajući u obzir njegovu nominalnu, a ne realnu vrijednost. Primjerice, ljudi će se prije osjetiti zakinutim i osiromašenim ako im plaća padne za 5% nego ako je inflacija 5%, a plaća im ostaje ista. Iako su o oba slučaja siromašniji za 5%, u prvom slučaju je nominalna vrijednost novca pala (iznos koji im se pokaže na računu kad sjedne plaća se smanjio), dok u drugom nije (iznos na računu je ostao isti).

Da će se fenomen iluzije novca pojaviti uvođenjem eura moglo se očekivati i s obzirom na prethodna psihologijska istraživanja i s obzirom na iskustva zemalja koje su prošle kroz ovaj proces. S obzirom da su ljudi osjetljivi na nominalnu, a ne realnu vrijednost novca plaće u eurima naspram kunama bi trebale izazvati dojam većeg siromaštva i možda manje zadovoljstvo kod ljudi.

Paradoksalno, dok će se istodobno osjećati siromašnijima, ljudi bi mogli početi više trošiti jer će im se cijene u eurima činiti nižima od onih u kunama. Dok bi smo prije odmahnuli glavom na cijenu točenog piva od 35 kuna,  4.6 eura može nam se činiti sasvim pristojnom cijenom, barem dok se ne uhodamo i razvijemo osjećaj i intuiciju za cijene u novoj valuti.

Što očekujemo?

Ukratko, iluzija novca uslijed uvođenja eura mogla bi se manifestirati na barem tri načina:

a) Ljudi će ista primanja pozitivnije vrednovati kad su izražena u kunama nego u eurima – euro će povećati osjećaj siromaštva;

b) Ljudi će podcjenjivati cijenu artikala ako su one izražene u eurima nego u kunama – tolerirat će veće cijene kad su prikazane u eurima nego kad su prikazane u kunama;

c) Ljudi će biti spremniji kupiti isti proizvod kad mu je cijena izražena u eurima, nego u kunama.

Što smo napravili?

Zajedno sa studentima kolegija Psihologija potrošačkog ponašanja,  proveli smo istraživanje prilagodbe hrvatskih građana na euro i istražili efekte iluzije novca u Hrvatskoj. U istraživanju je sudjelovalo 450 hrvatskih građana koji su bili podijeljeni u dvije skupine. Obje skupine rješavale su identične zadatke (procjena plaće, cijena i namjere kupnje proizvoda), s jedinom razlikom u tome da su jednoj skupini cijene bile prikazane u eurima, a drugoj njihova protuvrijednost u kunama. Zanimalo nas  je hoće li postojati razlike između ove dvije skupine sudionika u procjenama zadovoljstva plaćom, procjenama cijena proizvoda i procjenama namjere kupnje različitih proizvoda.

Osjećamo se siromašnije kad su plaće izražene u eurima

U prvom zadatku, sudionicima smo pokazali šest različitih visina plaća i od njih tražili da procjene kakav je životni standard osoba s tim razinama plaće. Konkretno, sudionici su procjenjivali životni standard ljudi s plaćama u iznosu od 4210 kuna (560 eura), 4740 kuna (630 eura), 6500 kuna (860 eura), 8250 kuna (1090 eura), 11830 kuna (1570 eura) i 20500 kuna (2720 eura). Ove razine predstavljaju 10., 20., 50., 70. i 90. centil plaća u Hrvatskoj (prema Državnom zavodu za statistiku), dok zadnja plaća predstavlja prosječnu plaću u Njemačkoj. Rezultati su prikazani na Slici 1.

Slika 1. Procjena standarda ovisno o visini plaća i valuti u kojima su izražene

Kao što se vidi iz Slike 1, sudionici su procjenjivali da ljudi koji imaju plaću u kunama generalno imaju bolji standard od onih koju istu tu plaću primaju u eurima. Ovaj efekt nije bio velik, ali je, osim za dvije najniže razine plaća, postojan. Ovi rezultati potvrđuju hipotezu koja proizlazi iz fenomena iluzije novca da će se ljudima plaće u eurima činiti manjima nego identične plaće u kunama, te će se stoga osjećati siromašnijima i vjerojatno iskazivati manje zadovoljstvo plaćom.

Toleriramo više cijene kada su izražene u eurima nego kad su izražene u kunama (osobito za jeftinije proizvode)

U sljedećem zadatku, pitali smo sudionike da nam procjene koliko, po njima, koštaju sljedeće stvari: Dorina mliječna čokolada od 80 grama, Franck Jubilarna kava od 250 grama, Klara tost, Adidas Gazelle muške tenisice, Kuhalo za vodu, bračni krevet, Obiteljski automobil srednje klase i Kvadrat stana u Zagrebu. Ideja nam je bila zahvatiti širok raspon proizvoda, od jeftinijih do skupljih, kao i onih za koje smo smatrali da ih ljudi već sad uglavnom vrednuju u eurima (npr. cijene automobila i kvadrata stana) te na kojima stoga do efekta ne bi trebalo ni doći. Primjer jednog takvog pitanja nalazi se na Slici 2 (lijevo za grupu koja je procjenjivala u kunama, a desno za grupu koja je procjenjivala u eurima).

Slika 2. Primjer pitanja o procjeni cijena proizvoda u kunama vs. eurima

I na ovom setu pitanja smo uglavnom dobili očekivane efekte: kad se dovedu na istu skalu (primjerice, prevedu u kune), cijene koje su ljudi navodili u eurima bile su veće od onih koje su navodili u kunama. Taj efekt je bio nešto izraženiji za jeftinije proizvode (Dorina, tost i kava), nego za skuplje. Ovi rezultati su prikazani u Tablici 1.

Tablica 1. Procjena cijena različitih proizvoda u kunama i eurima te njihova postotna razlika

U suštini, ovi rezultati znače da će ljudi biti manje osjetljivi na cijene kad su izražene u eurima, nego kad su izražene u kunama. To vjerojatno znači da će i biti spremni platiti višu cijenu kad je cijena izražena u eurima. Taj efekt je posebno izražen kod onih proizvoda koji su jeftiniji i češće ih kupujemo.

Spremniji smo kupiti proizvode kojima je cijena istaknuta u eurima jer nam se čine jeftinijima

U trećem zadatku smo ljude i direktno pitali koliko bi bili spremni kupiti određene proizvode po ekvivalentnim cijenama izraženim u kunama vs. eurima. Ako je fenomen iluzije novca prisutan, onda će ljudi istu cijenu u eurima percipirati kao „bolju ponudu“ od cijene u kunama te shodno tome biti spremniji proizvod kupiti kad mu je cijena prikazana u eurima. Kako bismo to provjerili, pitali smo naše sudionike da nam kažu bi li, po cijenama koje su manje-više tržišne i podjednake u kunama vs. eurima, kupili sljedeće proizvode: svijeću, čokoladicu, masku za mobitel, paket od pet čarapa i kišobran. Primjer pitanja prikazan je na Slici 3, a rezultati na Slici 4.

Slika 3. Primjer pitanja o namjeri kupnje proizvoda kad je cijena izražena u kunama vs. eurima

Slika 4. Procjene namjere kupnje različitih proizvoda ovisno o valuti u kojoj im je izražena cijena

Kao što se vidi na Slici 4, sudionici su bez iznimke izražavali višu namjeru kupnje proizvoda kad im je cijena bila izražena u eurima nego u kunama. Ovi rezultati ponovno pokazuju da ljudi cijene u eurima doživljavaju kao „bolju priliku“ od istovjetnih cijena prikazanih u kunama. Ovi rezultati upućuju i na to da bi se iluzija novca mogla „preliti“ u stvarna potrošačka ponašanja ljudi.

Dok se ne naviknete, koristite tablice i aplikacije ili množite s 10!

Početni period prilagodbe na euro bit će psihološki zanimljiv. Ljudi će se generalno osjećati nešto siromašnijima kad počnu primati plaću u eurima u odnosu na kune, ali će im se istovremeno cijene činiti pristupačnijima.

Ovo će posebno biti istaknuto dok još nemamo „osjećaj“ za eure – s vremenom i iskustvom u transakcijama, razvit ćemo točnije intuicije o stvarnim cijenama i vrijednostima u novoj valuti. Do tad, naš savjet je isti kao i za bilo koju situaciju u kojoj nas vlastite intuicije izdaju: usporite, dvaput promislite i odradite matematiku u glavi. Pritom slobodno množite eure s 10 umjesto sa 7.5 – lakše je, a na taj način ćete i uspješno kompenzirati lažni dojam da su cijene u eurima jeftinije i bolja prilika od onih u kunama. 

Što je intrinzična motivacija?

Kažemo da smo intrinzično motivirani za one stvari koje su nam zanimljive same po sebi odnosno koje radimo i onda kada to od nas drugi ne očekuju.  Bez ikakve dvojbe intrinzična motivacija jako je poželjna u organizacijama jer je povezana je s većom ustrajnošću i boljim rezultatima na radom mjestu, ali i većim zadovoljstvom i angažiranosti zaposlenika.  

Prema „klasičnom“, sadržajnom pristupu, neke aktivnosti su same za sebe intrinzično motivirajuće. Tako, motivirajućima možemo smatrati aktivnosti koje nam osiguravaju optimalnu razinu fiziološke pobuđenosti (npr. sportaš koji pokušava dostići vlastiti rekord), one kod kojih doživljavamo optimalnu razinu psihološkog nesklada odnosno izazova (npr. znanstvenik koji rješava neki složeni problem) te one kod kojih istovremeno doživljavamo zadovoljavanje potreba za kompetentnosti i autonomijom (npr. zaposlenik koji je dao otkaz da bi pokušao ostvariti svoj poduzetnički san). Međutim, premda točna, ova objašnjenja  ne opisuju sve okolnosti u kojima zaposlenici doživljavanju intrinzičnu motivaciju, a i imaju oskudnu praktičnu primjenu jer je relativno ograničen broj situacija u kojima zaposlenicima možemo osigurati zanimljive radne zadatke.

Novija istraživanja daju nešto drugačije gledište na intrinzičnu motivaciju jer upućuju da ona prije svega proizlazi iz veze aktivnosti i cilja odnosno da će do nje doći onda kada su aktivnost i cilj mentalno spojeni.  Dakle, intrinzična motivacija se pojavljuje kada neka aktivnost i njezina svrha u zaposlenikovoj glavi čine jednu cjelinu, Gestalt.

Otkuda po novim spoznajama još dolazi intrinzična motivacija?

Postoji nekoliko načina na koje se stvara veza između aktivnosti i ciljeva koja rezultira intrinzičnom motivacijom.

Temeljni način za osnaživanje intrinzične motivacije je ponovljeno uparivanje aktivnosti i ostvarivanja cilja kojem je ta aktivnost usmjerena. Recimo ako se neki zaposlenik trudi da bi pomogao nekome važnom korisniku i u tome bude uspješan pa primi pohvalu šefa i korisnika, sam trud ima šansu postati intrinzično nagrađujući. Ovaj fenomen dobro je poznat iz osnovnih teorija učenja kao što je operatno uvjetovanje – ako neku aktivnosti slijede nagrade, uzbuđenje koje su pružale nagrade prelazi u nekom trenutku na samu aktivnost.  U tom smislu, materijalno i nematerijalno nagrađivanje ljudi za dobro obavljene poslove prije će osnažiti nego umanjiti intrinzičnu motivaciju.

Drugi način je stvaranje jedinstvene veze radne aktivnosti i cilja. Ako je neka aktivnost povezana samo s jednim ciljem, postoji snažna veza između aktivnosti cilja te je veća vjerojatnost da će se u njoj javiti visoka intrinzična motivacija. Istovremeno, uvođenje dodatnih ciljeva može osnažiti ili oslabiti intrinzičnu motivaciju ovisno o tome jesu li dodatni ciljevi kompatibilni originalnima. Primjerice, članovi HGSS-a svoju potrebu da doprinesu zajednici zadovoljavaju angažmanom u aktivnostima potrage za nestalim/izgubljenim osobama, te u tom smislu postoji snažna veza cilja i aktivnosti. Uvođenje dodatnih ciljeva, kao što je dodatna zarada, koji su povezani s tom aktivnosti  vrlo vjerojatno bi oslabilo jedinstvenu vezu aktivnosti i cilja, promijenilo percipirano značenje aktivnosti i tako dovelo do umanjenja intrinzične motivacije. Ipak, dodavanje ciljeva može i osnažiti intrinzičnu motivaciju, ali samo u okolnostima u kojima su dodani ciljevi kompatibilni originalnima. S obzirom da se kod zaposlenja očekuje plaća za ostvarene radne rezultate,  uvođenje nagrada za visoko motivirane zaposlenike će vrlo vjerojatno osnažiti a ne oslabiti njihovu motivaciju.

Konačno, treći način je smanjivanje distance između aktivnosti i cilja. Ako želimo razvijati intrinzičnu motivaciju stvari koje ljudi cijene trebale bi neposredno slijediti radne aktivnosti koje želimo poticati. Istraživanja pokazuju da je intrinzična motivacija češće javlja ako postoji mali razmak između aktivnosti i ostvarivanja cilja. Prema tome, pohvale i bonusi će osobito povećavati intrinzičnu motivaciju u situacijama u kojima slijede brzo nakon završenog posla

Ok, kako možemo unaprijediti intrinzičnu motivaciju u organizacijama?

Prva strategija je da omogućujemo zaposlenicima da biraju one radne zadatke koji su im najzanimljiviji i u kojima će najviše uživati jer će to imati učinak na njihovo ustrajanje i rezultate koje će postići. Zanimljivo, zaposlenici ovog često nisu svjesni. U jednom istraživanju, istraživači su dali sudionicima da biraju između intrinzično motivirajućeg zadatka (procjena fotografija „slatkih“ životinja plaćana 30 centi po minuti) i ekstrinzično više nagrađujućeg zadatka (brojanje slova u nizovima riječi plaćano 40 centi po minuti). Premda su često preferirali drugi, bolje plaćeni zadatak sudionici su više ustrajali u prvom i tako ukupno zaradili više novca.

Druga strategija je da aktivnosti koje želimo razvijati slijede nagrade koje zaposlenici žele te da je vremenski razmak između aktivnosti i nagrada što je moguće kraći. Premda moramo paziti na jedinstvenu vezu aktivnosti i cilja, neposredno nagrađivanje poželjne aktivnosti univerzalnim nagradama kao što su sloboda ili novac povećat će zainteresiranost zaposlenika za nju.

Što treba zapamtiti?

Zaključno, intrinzična motivacija jako je važan psihološki fenomen na radnom mjestu jer dovodi do različitih važnih ishoda i za zaposlenika i organizaciju kao što su bolja radna uspješnost, veća kreativnost i više odgovornog organizacijskog ponašanja. Osim što ustraju više, zaposlenici koji su intrinzično motivirani biraju i izazovnije zadatke kojima se onda i više posvećuju. Suprotno nekim ranijim idejama prema kojima će nagrade „uništiti“ intrinzičnu motivaciju, najnoviji dokazi upućuju na to da ju dobri sustavi nagrađivanja osnažuju, a ne slabe.  

O promjeni posla u narednih godinu dana razmišlja svaki četvrti zaposlenik; otkazu su sklonije mlađe osobe, nižih prihoda, oni koji rade u IT sektoru te oni čiji posao sadrži manje aspekata SUPERB modela kvalitete posla. Zadovoljstvo kvalitetom poslova puno je važnije za napuštanje organizacije od drugih odrednica.

U posljednjem blogu pisali smo o fenomenu Big Quita koji je zadesio tržišta rada zapadnih zemalja tijekom pandemije i koji se nastavlja u narednom (postpandemijskom) razdoblju. Podsjetimo, samo u SAD-u je tijekom posljednjih godinu dana otkaze dalo skoro 50 milijuna ljudi što je čak dvostruko više od pretpandemijskog razdoblja. Na temelju kontakata koje imamo s nizom organizacija s kojima surađujemo te velikim općim interesom za temu, procijenili smo da se nešto slično događa i u Hrvatskoj. Ipak, očekivali smo da će se raditi o slabijem fenomenu nego onom u zapadnim zemljama zbog poznate statičnosti našeg tržišta rada i nevoljkosti hrvatskih radnika za promjenom radnih mjesta. Postojeći podaci su bili zbunjujući. S jedne strane, istraživanje portala MojPosao.hr iz veljače 2022. pokazalo je da je više od polovice od 800 sudionika koji su pristupili upitniku na njihovim stranicama dio „pokreta“ Big Quita jer su promijenili posao tijekom pandemije. Istovremeno, recentno istraživanje ugledne konzultantske kuće PwC provedeno na 52 000 ljudi u 44 zemlje pokazalo je da tek svaki peti zaposlenik razmišlja o davanju otkaza u narednih 12 mjeseci.

Istraživanje na nacionalno reprezentativnom uzroku

Da bismo vidjeli što od ovog dvoje bolje odražava situaciju na tržištu rada u Hrvatskoj, napravili smo ono što najbolje znamo – istraživanje! Tijekom svibnja i lipnja 2022. zajedno s našim partnerima iz Hendala napravili smo istraživanje na nacionalno reprezentativnom uzorku hrvatskih radnika¹.  Sudionike našeg istraživanja pitali smo o tome o tome traže li trenutno novi posao, planiraju li tražiti novi posao u narednih 12 mjeseci te namjeravaju li tražiti posao izvan Hrvatske u istom razdoblju².  Također, pitali smo ih o zadovoljstvu sa šest aspekata posla koje smo definirali SUPERB modelom te njihovim osnovnim karakteristikama (spol, dob, obrazovanje, prihod kućanstva, regija iz koje dolaze te sektor rada).

Prvi pogled u naše istraživanje pokazuje da postoji određena dinamika na tržištu rada, ali je ona puno manja nego što su to izvještavala prva domaća istraživanja i vrlo je sukladna spomenutom PwC-ovom istraživanju. Trenutačno posao izvan organizacije traži nešto manje od petine sudionika istraživanja, jedna četvrtina to planira napraviti u narednih 12 mjeseci, a svaki deseti u narednih godinu dana planira iseljavanje iz Hrvatske radi promjene posla.

Usporedili smo razlikuju li se stope odgovora ovisno o dobi, spolu i obrazovanju sudionika, prihodu kućanstva, regije iz koje dolaze i sektora kojem pripadaju. U pogledu spola, obrazovanja i regije nismo našli značajne razlike što upućuje na to da jednako o promjeni posla razmišljaju i niže i više obrazovani odnosno da se ne razlikuju oni koji žive u Zagrebu od onih koji dolaze iz ostatka Hrvatske. Donekle očekivano, pronašli smo razlike ovisno o dobi sudionika istraživanja, ukupnom prihodu kućanstva i sektoru u kojem su sudionici zaposleni. U pogledu dobi i prihoda kućanstva, značajno veći udio onih koji namjeravaju mijenjati posao je među onima koji su mlađi od 40 i imaju prihode kućanstva manje od 10 000 kuna. Što se tiče sektora, najveći udio onih koji planiraju tražiti posao nalazi se u IT sektoru te u sektorima trgovine, prijevoza i turizma, a najmanji u javnoj upravi i javnim službama.

Namjera davanja otkaza i zadovoljstvo SUPERB aspektima posla

Kao stručnjake za psihologijske aspekte upravljanja ljudskim potencijalima zanimalo nas je jesu li i u kojoj mjeri aspekti SUPERB modela povezani s iskazanim namjerama promjene posla. Podsjetimo, više od 50 godina istraživanja iz organizacijske psihologije pokazalo je ljudi od posla traže: (1) ekonomsku i psihološku sigurnost (Safety); (2) osobni rast i razvoj (Upgrading); (3) svrhu i smisao (Purpose), (4) autonomiju i kontrolu nad vlastitim postupcima (Empowerment); (5) smislene i bliske odnose sa šefom i suradnicima (Relationships) i (6) ravnotežu radne i ostalih životnih uloga (Balance). Rezultate provedenih analiza saželi smo u Tablici 1.

Sažeti rezultati našeg istraživanja pokazali su da je zadovoljstvo s pet od šest SUPERB aspekata posla značajno povezano s namjerom promjene posla. Dakle, radnici koji su zadovoljni sigurnošću, mogućnostima razvoja, smislenošću posla, socijalnim odnosima na poslu te ravnotežom poslovne i drugih životnih uloga u manjoj mjeri traže novi posao – bilo sada ili kroz godinu dana, bilo u Hrvatskoj ili inozemstvu. Jedini SUPERB aspekt posla koji nije bio povezan s namjerom promjene posla je zadovoljstvo osnaživanjem odnosno autonomijom na poslu.

No, iako su se SUPERB aspekti posla pokazali važnim, često se navodi kako glavni razlog zašto radnici mijenjaju posao nije kvaliteta posla već veća plaća te da namjera promjene posla jako varira ovisno o sektoru zaposlenja i dobi. Stoga smo odlučili izravno usporediti što bolje predviđa namjeru promjene posla – prihodi kućanstva, sektor zaposlenja i dob ili SUPERB aspekti posla. Rezultati su prikazani na Slici 5 i pokazuju koliki postotak namjere promjene posla objašnjava svaki od ova dva skupa čimbenika. Kao što se vrlo jasno vidi na slici, SUPERB aspekti posla znatno su važniji od dobi, sektora zaposlenja i prihoda kućanstva u objašnjavanju namjere promjene posla – dvostruko bolje objašnjavaju trenutnu namjeru i namjeru u idućih godinu dana, a čak četiri puta bolje namjeru traženja posla izvan Hrvatske. Drugim riječima, dob, prihodi i sektor zaposlenja jesu važni razlozi za namjeru promjene posla, ali glavni razlog zašto ljudi traže novi posao je loša kvaliteta trenutnog posla.

Što smo naučili?

Sukladno našim očekivanjima, trend dobrovoljnog davanja otkaza će pogoditi i Hrvatsku, ali u manjim razmjerima nego SAD, usporedivo s prosjekom drugih zemalja. Naše istraživanje pokazuje da je namjera odlaska iz organizacije povezana s nekim karakteristikama radnika kao što su dob, prihodi i sektor u kojem rade. Međutim, glavni razlog zašto radnici namjeravaju napustiti organizacije je  izostanak SUPERB karakteristika posla. Unaprjeđenje kvalitete poslova, najbolji je način za suočavanje s Big Quitom.

Napomene:

¹ Konkretna pitanja su bila „U ovom trenutku tražim posao izvan organizacije u kojoj sam trenutno zaposlen / a“. „U sljedećih godinu dana namjeravam potražiti posao izvan organizacije u kojoj sam trenutno zaposlen / a.“ i „U sljedećih godinu dana namjeravam potražiti posao izvan Hrvatske“. U  grafičkim prikazima prikazan je postotak sudionika koji su na skali od 1 do 5 svoje slaganje s tvrdnjama izrazili odgovorima 4 i 5.

² Kako bi podaci vjerodostojno reprezentirali populaciju hrvatskih radnika, odgovori sudionika su ponderirani kako bi dobro predstavljali populaciju u pogledu regije, veličine naselja, dobi i spola.

³ Za one koje zanimaju detalji statističkih analiza u podlozi ovih rezultata – koristili smo analizu relativne važnosti u kojoj smo izračunali parametar relative weight (LeBreton i sur., 2007; Nimon i sur., 2013). Ovaj parametar nam je omogućio da saznamo koliki postotak varijance u namjerama napuštanja posla objašnjava svaki od prediktora. Nakon toga smo jednostavno zbrojili postotak

Fenomen pojave velikog broja ljudi koji daju otkaze u potrazi za boljim poslovnim i životnim prilikama u posljednje dvije godine u očaj je bacio mnoge kompanije, a obilježen je dramatičnim nazivima kao što su the Big Quit, the Great Resignation, the Great Reshuffling ili the Great Attrition. Kao i u većini slučajeva, fenomen je krenuo iz SAD-a (prema američkom državnom uredu za statistiku, preko 47 milijuna Amerikanaca je svojevoljno napustilo poslove u 2021.), ali čini se da se širi na cijeli svijet i to potpuno neočekivano s obzirom na sve nesigurnosti koje je donio COVID-19.

Ovaj fenomen je složen i nema samo jedan uzrok, no čini se da ga uvelike pokreću mladi radnici, takozvana generacija Z i dijelom milenijalci. Jedan od ključnih faktora je to što smo zbog interneta povezani više nego ikad prije,  što znatno olakšava “socijalnu zarazu” između udaljenih krajeva svijeta. Lakše nego prije, ljudi se mogu međusobno inspirirati, a društveni pokreti iz jednog kraja zemaljske kugle postati globalni. Iako je Big Quit društveni fenomen uvelike potpomognut društvenim mrežama (npr. subreddit Antiwork), društvene mreže ga nisu uzrokovale. Glavni razlog ovog fenomena vjerojatno leži u lošoj kvaliteti poslova jer stopa svojevoljnih otkaza postojano raste još od 2009. godine. No tek je kombinacija loše kvalitete poslova, korona krize, globalne socijalne zaraze i opće situacije na tržištu rada ovaj fenomen dovela do današnjih razina.

Većina stručnjaka slaže se da je korona kriza znatno promijenila odnos ljudi prema radu. Prvo, mnogi radnici su počeli očekivati fleksibilnost koju im je donio povećani rad od kuće. Kad im poslodavci nisu omogućili alternativne načine rada, odlučili su radije dati otkaz nego se vratiti u urede. Drugo, i još važnije, uslijed krize, neizvjesnosti i straha za vlastito zdravlje i zdravlje bližnjih, mnogi radnici su počeli propitivati svoj odnos prema poslu i značenje posla u vlastitom životu. Ovo propitivanje navelo je mnoge na zaključak da ne žele trošiti svoje vrijeme i resurse na lošim poslovima, te da pokušaju potražiti sreću na boljim mjestima. Stoga je lijek za the Big Quit fenomen  – the Big Improvement, odnosno podizanje kvalitete poslova.

Što to čini dobar posao: SUPERB model kvalitete posla

Već smo u nekoliko postova pisali o niskoj radnoj angažiranosti hrvatskih radnika i niskoj kvaliteti poslova, posebno u usporedbi s inozemstvom. Kako bi olakšali organizacijama razmišljanje o tome što čini dobar posao i pomogli u dizajnu dobrog posla, u sklopu našeg Laba razvili smo SUPERB model kvalitete poslova. SUPERB model u sebi sažima pedesetak godina psihologijskih istraživanja o tome što neki posao čini motivirajućim, ispunjavajućim i privlačnim radnicima, odnosno što posao treba sadržavati kako bi povećao radni angažman, produktivnost i zadovoljstvo. Ukratko, visoko kvalitetan posao je SUPERB odnosno sadrži sljedeće elemente: Safety, Upgrading, Purpose, Empowerment, Relationships i Balance.

Safety (sigurnost)

Sigurnost ima dva aspekta: ekonomsku i psihološku sigurnost. Ekonomska sigurnost jedna je od temeljnih ljudskih potreba, primarni motiv za rad, a ujedno i jedan od osnovnih razloga zbog kojih ljudi napuštaju poslove, a u hrvatskom slučaju, i iseljavaju van države. Odgovornost organizacije je osigurati da ljudi na radnim mjestima mogu zadovoljiti ovu potrebu kroz osiguravanje pristojne plaće i adekvatnih nagrada. Međutim, iz perspektive dizajniranja boljih poslova, ovaj aspekt je možda i najteži. Plaće i općenito ekonomski uvjeti u velikoj mjeri ovise o stupnju gospodarskog razvoja države, pa organizacije obično nemaju previše manevarskog prostora u pogledu podizanja plaća. Tim više je bitno raditi na ostalim aspektima kvalitete posla.

Drugi aspekt sigurnosti je psihološka sigurnost. Psihološka sigurnost odnosi se na osjećaj zaposlenika da njihovo radno mjesto predstavlja sigurno okruženje. Bazično, to se odnosi na  uvjerenje zaposlenika da ih se tretira fer i pravedno, ali i da je sigurno poduzimati rizike u poslu bez straha od posljedica neuspjeha odnosno izražavati svoje ideje i svoje mišljenje bez straha od toga da ćete “ispasti glupi” . Psihološka sigurnost ključna je u današnjem dinamičnom i promjenjivom poslovnom okruženju gdje poslovi zahtijevaju kreativnost te široka i multidisciplinarna znanja koja nisu sadržana niti u jednoj specifičnoj osobi. Organizacije i timovi koji su uspjeli izgraditi osjećaj psihološke sigurnosti bit će u prednosti zbog slobodnog kolanja ideja i informacija, bit će kreativniji, prilagodljiviji i donosit će bolje odluke.

Upgrading (osobni rast i razvoj)

Jedna od temeljnih ljudskih potreba je osjećaj napredovanja i kompetentnosti. Ovu potrebu ljudi mahom pokušavaju zadovoljiti na poslu. Stoga će dobar posao omogućiti ljudima osjećaj kontinuiranog rasta i razvoja, kako poslovnog tako i privatnog. Zaposlenici koji na svom poslu mogu razvijati i koristiti svoje talente, koji primaju kontinuiranu povratnu informaciju o svom napretku (od kolega, nadređenih i samog posla), koji postavljaju i dostižu ciljeve i imaju slobodu izraziti svoju kreativnost bit će sretniji i produktivniji zaposlenici. U posljednje vrijeme organizacije, osim profesionalnog razvoja, svojim zaposlenicima pružaju mogućnosti osobnog rasta i razvoja kroz poticanje ambicija koje nisu nužno vezane uz sami posao. To je jedan od načina na koji pokušavaju privući i zadržati talente.

Purpose (smisao)

Još jedna potreba koja je duboko ukorijenjena u našoj psihološkoj prirodi je potreba da ono što radimo ima svrhu i smisao. U dalekoj prošlosti sve što smo radili bilo je smisleno – radili smo da pomognemo članovima svoje obitelji i malih zajednica u kojima smo živjeli. Okolnosti su se znatno promijenile u odnosu na okolinu u kojoj smo proveli većinu naše evolucijske prošlosti, ali mi smo u načelu ostali iste “socijalne životinje” sa snažnom potrebom da ono što radimo ima smisao – da imamo osjećaj da svojim radom doprinosimo organizaciji i društvu u kojem živimo. Dobar posao omogućavat će osjećaj smislenosti osobi koja ga obavlja. Organizacije to mogu, primjerice, postizati isticanjem jasne vizije onoga što rade, povezivanjem s krajnim korisnicima njihovih usluga i osvještavanjem učinaka koje posao ima na živote, kao i društveno odgovornim praksama.

Empowerment (osnaživanje)

Potreba za autonomijom i kontrolom nad vlastitim okolnostima je još jedna od temeljnih psiholoških potreba koje se u velikoj mjeri zadovoljavaju upravo na radnim mjestima. Konkretno, da bi bili sretni i produktivni na svojim poslovima, ljudima treba osjećaj osobne odgovornosti za tijek i ishode posla, a to se postiže kroz omogućavanje veće slobode u odabiru vremena i načina obavljanja posla. uključivanje zaposlenika u važne odluke i poticanjem zaposlenika na samooblikovanje posla. Naša dosadašnja istraživanja pokazuju da hrvatske organizacije u ovom segmentu kvalitete poslova stoje osobito loše.

Relationships (odnosi)

Mi smo izrazito socijalna bića kojima je izgradnja bliskih i smislenih odnosa s drugim ljudima jedan od temeljnih životnih prioriteta. Ovo također proizlazi iz činjenice da smo veći dio naše evolucijske prošlosti proveli živeći u manjim, blisko povezanim skupinama u kojima smo osjećali snažnu pripadnost. Okolnosti i tehnologije se mijenjaju, ali je struktura naših psiholoških potreba ostala manje-više ista. Stoga ljudi danas na svojim radnim mjestima imaju potrebu njegovanja smislenih odnosa s nadređenim i suradnicima, te potrebu da osjećaju pripadnost svojoj organizaciji i timu u kojem rade. Organizacije koje svojim zaposlenicima omoguće ispunjavanje ovih potreba imat će bolje poslove i bit će percipirane boljim poslodavcima.

Balance (ravnoteža)

Naravno, posao nam nije jedina preokupacija u životu, a radna uloga nam nije jedina životna uloga. Osim na poslu, mi se u životu ostvarujemo i kroz obitelj, prijatelje, hobije i interese. Stoga se niti jedna osoba neće osjećati dobro ako joj zbog prevelikog radnog opetrećenja pate ostali aspekti života, odnosno ako joj posao stoji na putu ostvarivanja u ulozi roditelja, supružnika ili prijatelja. Iako dobar posao treba biti izazovan, organizacije i nadređeni trebaju brinuti da ne preuzme život radnika u potpunosti i da ne dovede do izgaranja (burnouta). Čini se da je problem izgaranja, odnosno povećanja važnosti usklađivanja radne s ostalim životnim ulogama, osobito izražen među mlađim radnicima koji će uskoro činiti ključni segment radne snage na tržištu rada.

U čemu nam SUPERB model može pomoći?

Dva su izrazito bitna područja u kojima SUPERB model može pomoći organizacijama: a) u oblikovanju poslova i organizacijske klime, drugim riječima u dizajniranju dobrih (SUPERB) poslova i b) u employer-brandingu.

Za dizajn poslova odgovornost prvenstveno leži na rukovodstvu i službi ljudskih resursa (HR-u). Primjerice, neke od stvari koje rukovoditelji mogu raditi kako bi u svojoj organizaciji izgradili bolje i privlačnije poslove su:

• Pokazivati intelektualnu poniznost (biti otvoreni priznati vlastite pogreške i tuđe sugestije), te aktivno tražiti mišljenje i stavove podređenih (potiče osjećaj psihološke sigurnosti).
• U dogovoru sa zaposlenicima, postavljati izazovne ciljeve, pružati kontinuiranu povratnu informaciju i poticati aktivnosti usmjerene stjecanju dodatnih znanja i iskustava (potiče osjećaj rasta i razvoja zaposlenika).
• Isticati i razjašnjavati svrhu posla, postavljati smislene ciljeve, artikulirati privlačnu viziju budućnosti i isticati pozitivne rezultate rada na krajnje korisnike (potiče osjećaj smisla i svrhe).
• Izbjegavati mikromenadžment, ohrabrivati slobodu zaposlenika u odabiru vremena i načina obavljanja posla, uključivati zaposlenike u važne odluke (osnažuje ljude).
• Pokazivati individualiziranu brigu za zaposlenike, brinuti se o razvoju timskog duha i poticati osjećaj pripadanja timu i organizaciji (omogućavanje smislenih odnosa na poslu).
• Upravljati radnim opterećenjem i poticati redovno psihološko odvajanje od posla (omogućavanje ravnoteže privatnog i poslovnog).

U doba Big Quita “employer branding” postaje važniji nego ikad prije. Organizacije se natječu u tome koja će se prikazati u boljem svjetlu potencijalnim zaposlenicima i pobijediti u utrci za talentima. Pritom je ključno znati koje aspekte posla budući zaposlenici vrednuju i cijene, a sva psihologijska literatura upućuje na to da su to upravo ovi aspekti koje smo mi iz BPLaba saželi u SUPERB modelu. SUPERB model organizacijama može pomoći jer definira šest ključnih stvari oko kojih bi organizacija trebala graditi svoj imidž. One organizacije za koje ljudi smatraju da nude SUPERB poslove bit će poželjniji poslodavci te uspješnije u privlačenju talenata. Osim toga, SUPERB model može posložiti i za dijagnostiku. Primjerice, od jako velike važnosti za organizacije bit će znanje o tome na kojim dimenzijama modela su percipirane kao poželjne, a na kojima “kaskaju”. Također, iznimno važan podatak može predstavljati i usporedba vlastite organizacije s konkurencijom na dimenzijama SUPERB modela kod ciljne populacije potencijalnih zaposlenika, gdje organizacije mogu dobiti jasan uvid u to što potencijalni zaposlenici vide kao njihovu prednost nad konkurentima, a gdje postoji prostor za poboljšanja.

Zaključak

Zaključno, trend napuštanja loših poslova u svijetu postoji već neko vrijeme. Potpomognut društvenim mrežama, osjećajem straha i neizvjesnosti te relativno povoljnom situacijom na tržištu rada, u pandemiji je taj trend eskalirao do mjere da je zaradio naziv The Big Quit. Iako će se možda smanjiti, ovaj trend zasigurno neće uskoro prestati, osobito u Hrvatskoj koja je dodatno pogođenja velikom stopom iseljavanja nakon pristupanja Europskoj uniji. Stoga se organizacije moraju prilagoditi i pokušati ga okrenuti u svoju korist. To će najbolje napraviti kroz dizajn i brendiranje boljih poslova, proces koji zovemo The Big Improvement. Više od 50 godina psihologijskih istraživanja pružilo je jasnu sliku o tome što zaposlenici vrednuju u poslovima i organizacijama, odnosno što smatraju kvalitetnim poslovima. SUPERB model smo razvili kao sveobuhvatan model koji sumira najvažnije nalaze ove istraživačke tradicije, a istovremeno organizacijama pruža jasne smjernice za dizajniranje boljih poslova i izgradnju imidža kao kvalitetnog i poželjnog poslodavca u svijetu rada budućnosti.

U prethodnom blog postu smo objasnili da su motiv za moći i visoka razina aktivnosti nužne psihološke osobine da bi osoba postala lider, a samokontrola, emocionalna inteligencija i karizma osobine koje u kombinaciji s prve dvije čine dobrog lidera. Osim toga, ranije smo opisali BPL model leadershipa u kojem smo opisali 5 kompetencija koje treba imati dobar menadžer. No kako prepoznati osobe koje posjeduju ove osobine? S jedne strane, ako želimo probrati lidere iz redova trenutnih zaposlenika, morali bismo ih dugotrajno i pažljivo opažati, a za to većina donositelja odluka nema dovoljno vremena jer su i sami menadžeri i rade neumoljivim tempom. S druge strane, ako zapošljavamo menadžere izvana, njih ni ne možemo opažati. Stoga je za kvalitetan odabir menadžera važno primijeniti adekvatne psihologijske alate koji će uspješno zahvatiti osobine dobrog lidera. Upravo ovim problemom se bavimo protekle četiri godine u sklopu našeg projekta „Implicitna ličnost, donošenje odluka i vođenje u organizacijama“ (skraćeno IMPEDEMOL). U sklopu projekta razvijamo niz psiholoških instrumenata koji će olakšati odabir novih menadžera, ali i razvoj trenutnih.

Jednom od mjera koju razvijamo pokušavamo zahvatiti motiv za moći. Iako već postoje brojni upitnici koji mjere motiv za moći, ovaj motiv se, kao što smo ranije pisali, često povezuje s korupcijom i tiranijom. Stoga nije čudno da su ljudi skloni svjesno i nesvjesno umanjivati svoj motiv za moći kada o njemu izvještavaju u upitnicima samoprocjene. Iz tog razloga smo motiv za moći odlučili mjeriti nešto drugačije – testovima uvjetovanog rezoniranja. Ovi testovi temelje se na logici da je način na koji pojedinci zaključuju o socijalnim situacijama uvjetovan njihovim osobinama ličnosti. Na primjer, osobe s visokim motivom za moći su sklone identificirati se s pokretačima aktivnosti, kao što su menadžeri koji stvaraju strateške planove i vode druge. Ove osobe obično potvrđuju ideje, planove i rješenja pokretača aktivnosti te se instinktivno stavljaju u njihovu perspektivu. Testovi uvjetovanog rezoniranja koriste ovu ideju kako bi „zamaskirali“ zadatke koji mjere motive u zadatke logičkog zaključivanja. Na primjer, jedan zadatak iz Testa uvjetovanog rezoniranja motiva za moći izgleda ovako:

Nakon postavljanja nadzornih kamera na radna mjesta, broj krađa koje počine zaposlenici se obično smanji. Kamere također čine mnoge zaposlenike nervoznima i nesretnima. Koja od sljedećih tvrdnji predstavlja najlogičniji zaključak na temelju gore navedenog?  

a) Nadzorne kamere se percipiraju napadom na privatnost.

b) Krađe se obično događaju ponedjeljkom i četvrtkom.

c) Mnoge tvrtke imaju ozbiljne probleme s krađom zaposlenika.

d) Nadzorne kamere bile su na rasprodaji prošle godine.

Iako na prvu zadatak djeluje kao da mjeri zaključivanje, on zapravo ima dva potpuno nelogična odgovora, b) i d), i dva podjednako logična odgovora, a) i c). Odgovor c) predstavlja način na koji osobe s visokim motivom za moći rezoniraju o ovakvoj situaciji – one se stavljaju u poziciju menadžera koji rješavaju problem krađe zaposlenika. Odgovor a) odabiru osobe koje na ovu situaciju gledaju iz perspektive zaposlenika.

Konzistentan odabir odgovora koji ukazuju na motiv za moći na nizu ovakvih zadataka može nam reći da osoba ima visoku motivaciju za vođenjem. Iako je ovaj test još u razvoju, preliminarni nalazi nam pokazuju da bismo s njim stvarno mogli prepoznati ljude s dobrim potencijalom za vođenje, a naša ranija iskustva s adaptiranjem i validiranjem Testa uvjetovanog rezoniranja za agresivnost govore nam da je ovo dobar pristup za mjerenje skrivenih motiva.

No, kao što smo naveli u prethodnom blog postu, motiv za moći je nužan, ali ne i dovoljan za dobrog menadžera. Stoga u sklopu IMPEDEMOL-a razvijamo još jednu mjeru kojom pokušavamo zahvatiti BPL kompetencije rukovoditelja. Mjera se zove test situacijske prosudbe, a uključuje opisivanje realne situacije s kojom se menadžeri susreću u svakodnevnom radu (realnost situacija osigurali smo konzultacijama s iskusnim menadžerima i literaturom o rukovođenju). Zadatak osobe koja rješava je zamisliti da se našla u toj situaciji i od ponuđenih ponašanja odabrati ono u koje bi se najvjerojatnije upustila. Na primjer, jedan od zadataka kojim pokušavamo zahvatiti emocionalnu inteligenciju/vještinu upravljanja odnosima glasi ovako:    

Nedavno ste unaprijeđeni na poziciju voditelja odjela s 10 zaposlenih. Dobro poznajete svoje podređene jer ste dulje vrijeme zajedno radili. S jedne strane to vidite kao veliku prednost za vođenje tima, ali s druge strane, bojite se da zbog ranijeg poznanstva možda nećete imati autoritet „šefa“. Znate da je važno da kao novi voditelj ostavite dobar prvi dojam. Prethodnom voditelju zaposlenici su zamjerali to što im nije dopuštao fleksibilnije rokove ili povremeni raniji odlazak s posla zbog obiteljskih obveza. Što trebate učiniti?

a) Na prvom sastanku reći ćete zaposlenicima da vaš odnos mora biti formalniji nego što je bio do sad. Naglasit ćete da očekujete od njih da poštuju dogovore i zadane rokove.

b) Poznajete svoje podređene i znate da cijene stručnost. Nastojat ćete uspostaviti autoritet utemeljen na znanju i voditi primjerom tako da vide da se trudite unaprijediti rezultate odjela. Na taj način pridobit ćete zaposlenike na svoju stranu.

c) Poznajete svoje zaposlenike i trebate im reći da od njih očekujete da obavljaju svoj posao savjesno i kvalitetno kao i do sad. Otprije znate njihove individualne želje i razumijete oko kojih stvari im je posebno važno izaći u susret. To znanje strateški ćete koristiti kako biste postigli kompromise u budućim zahtjevnim situacijama.

d) Reći ćete zaposlenicima da imate visoka očekivanja od njih i da namjeravate biti fleksibilniji od prethodnog voditelja jer znate njihove potrebe. Istovremeno, nastojat ćete se dobro umrežiti s drugim voditeljima odjela kako biste osigurali da Vaš odjel bude prepoznat u organizaciji te tako dobiti bolje pogodnosti za Vas i Vaše podređene.

Ovog puta ćemo ostati tajnoviti pa ćemo vam prepustiti da sami pogodite koji bi bio poželjan odgovor i jesu li isti odgovori poželjni u svim situacijama :). Odlučili smo se na razvoj ovakvog tipa testa zato što istraživanja pokazuju da su oni korisni prilikom odabira i razvoja zaposlenika, a ujedno ih i zaposlenici/kandidati i organizacije dobro prihvaćaju budući da je njihova relevantnost za određeni posao lako vidljiva. U trenutnoj fazi projekta pokušavamo utvrditi najkorisnije testove od svih koje koristimo i jesu li ponašanja za koja pretpostavljamo da odražavaju dobrog lidera uistinu povezana s kvalitetnijim rukovođenjem.

Može li baš svatko naučiti biti lider?

Iz svega što smo izložili u naša tri blog posta o liderima, trebalo bi biti jasno da je odgovor – ne. I dok veći dio ljudi može razviti menadžerske vještine do zadovoljavajuće razine, prave lidere je teško pronaći. Svaka organizacija ima ograničene resurse i u interesu joj je te resurse usmjeriti na ispravan način. Razvojem dobrog sustava prepoznavanja potencijala za rukovođenje, ona može usmjeriti svoje resurse u razvoj rukovodećih vještina onih zaposlenika koji imaju najveći potencijal da postanu pravi lideri. Istovremeno, razvoj ostalih zaposlenika može biti usmjeren na neke druge vještine u kojima će se oni bolje snaći (npr. educiranje, stručna specijalizacija). Na ovaj način organizacija će imati bolje, uspješnije i sretnije menadžere, a samim time i uspješnije i sretnije zaposlenike.

Podaci izneseni u ovom tekstu djelomično ili u potpunosti proizlaze iz istraživanja koja su provedena u sklopu projekta “Implicitna licnost, vođenje i donošenje odluka u organizacijama” (IP-2018-01-9354).

Dio 2: Ključne psihološke osobine dobrog rukovoditelja

U našem prethodnom blog postu zaključili smo da je (1) menadžerski posao poprilično nestrukturiran i manje formaliziran nego poslovi na nižim razinama organizacijske hijerarhije, da se (2) većinom sastoji od interakcija s drugim ljudima, pri čemu je glavna svrha tih interakcija ostvarivanje određenog utjecaja nad drugima, i da je (3) izrazito vremenski i psihički zahtjevan. Ovo objašnjava zašto su psihološke osobine, a ne stručne kompetencije, ključne za razlikovanje dobrih od loših menadžera. U ovom blog postu ćemo navesti koje su to osobine.

Nužne (ali ne i dovoljne) osobine menadžera

Osobina koja je ključna za izvršavanje menadžerskih zadataka je ekstraverzija. Iako većina ljudi na spomen ekstraverzije smatra da se radi o osobini koja prvenstveno znači društvenost i sklonost aktivnostima koje uključuju veliki broj ljudi (npr. zabave), ekstraverziju čini širi skup osobina od kojih su neke izrazito važne za vođenje. Aspekti ekstraverzije nužni za izvršavanje menadžerskih zadataka su motiv za moći (ili dominantnost) i visoka razina aktivnosti.

Motiv za moći

Zašto je važan?

Motiv za moći odražava sklonost utjecanju, usmjeravanju i vođenju drugih – što su upravo jedni od glavnih zadataka menadžera. Naši motivi govore o tome čemu stremimo i u kakvim ulogama i situacijama se osjećamo najugodnije. Stoga, osobe s izraženim motivom za moći osjećat će se ugodno radeći posao menadžera jer im je taj posao „prirodan“ i udovoljava  njihovim temeljnim motivima. Suprotno tome, osobe koje nemaju izražen motiv za moć često smatraju neopravdanim utjecati na druge te se iz tog razloga neće osjećati dobro u ulozi menadžera i samim time će im biti znatno teže dobro voditi.

Kako prepoznati osobe s izraženim motivom za moći?

Osobe s izraženim motivom za moći najlakše je prepoznati opažanjem njihovog ponašanja u timskom radu. Tijekom vremena, njihov motiv za moći će početi izlaziti na vidjelo kroz samoinicijativno preuzimanje zadataka poput organiziranja timskog rada, raspodjele poslova, praćenja učinkovitosti tima i sl. Ovi pojedinci se neće nužno isticati kreativnim idejama za rješavanje problema, ali će htjeti usmjeravati tim i predlagat će tko bi trebao obavljati koji zadatak.

Razina aktivnosti

Zašto je važna?

Dok je motiv za moći važan za želju za obavljanjem posla menadžera, razina aktivnosti važna je za to hoće li osoba biti u stanju izdržati kontinuirani pritisak posla. Kao što smo vidjeli ranije, posao menadžera izuzetno je zahtjevan, traži puno rada i povremeno žrtvovanje privatnog života. Aktivne osobe mogu ovo podnijeti jer su prirodno „nabrijane“. One su stalno u pokretu, ne libe se raditi u slobodno vrijeme i mogu obavljati više stvari istovremeno, a to je točno ono što je potrebno u poslu menadžera. Neke osobe kojima ovakva razina aktivnosti nije prirodna moći će se prilagoditi zahtjevima posla menadžera, ali znatno teže nego osobe koje su i ovako visoko aktivne. Uostalom, mnogi poznati lideri (npr. Bill Gates, Barack Obama) pokazuju izrazito visoku razinu aktivnosti, čak i u životnim razdobljima kad ne zauzimaju liderske pozicije.  

Kako prepoznati osobe s visokom razinom aktivnosti?

U poslovnom kontekstu, ovakve osobe nikad nemaju mira, odmah se „bacaju na posao“ i obično imaju nekoliko paralelnih projekata/zadataka na kojima trenutno rade. U razdobljima manje poslovne aktivnosti, one će sami tražiti nove zadatke i pokretati nove inicijative/projekte kojima će se baviti u narednom razdoblju. Obično im neće biti problem odvojiti slobodno vrijeme ukoliko je to potrebno zbog posla.

Osobine dobrog menadžera

Iako su gore navedene osobine nužne za obavljanje posla menadžera, one govore o tome žele li osobe biti menadžeri i jesu li sposobne izdržati zahtjeve menadžerskog posla. Drugim riječima, one predstavljaju temelj za obavljanje ovog posla, ali to ne znači da će ljudi s ovim osobinama automatski biti dobri menadžeri. Kombinacija ovih osobina s nizom drugih osobina govori nam o tome imaju li osobe potencijal da budu dobri menadžeri. Mi ćemo izdvojiti 3 osobine koje smatramo izrazito važnima: samokontrolu, emocionalnu inteligenciju i karizmu. No treba imati na umu da je izrazito teško naći osobu koja posjeduje visoke razine svih ovih osobina, ali svakako je poželjno da ih osoba koja je menadžer ima što više.

Samokontrola

Zašto je važna?

Iako je motiv za moći nužan za menadžera, dobro je poznato da moć kvari – posjedovanje moći se obično povezuje s većom usmjerenosti na sebe koja za posljedicu često ima povlastice, korupciju pa čak i tiraniju. Ipak, „krivac“ za negativno korištenje moći nije sam motiv za moći, već druge osobine poput agresivnosti, narcisoidnosti i sl., koje određuju način na koji će se motiv za moći manifestirati u ponašanju. Kako bi ispravno usmjerio svoj motiv za moći, za dobrog menadžera je važno da ima dobru kontrolu nad svojim impulsima i težnjama koje dolaze s ostvarenom pozicijom moći, odnosno da ima dobru samokontrolu. U jednom od najčitanijih Harvard Business Review članaka, slavni psiholog David McClelland utvrdio je da najbolji menadžeri pokazuju kombinaciju visokog motiva za moći i samokontrole, a ovaj nalaz vrijedi i danas.

Kako prepoznati osobe s visokom samokontrolom?

Osobina samokontrole najviše dolazi do izražaja kada smo suočeni s iskušenjima, no svakoga različite stvari dovode u iskušenje i proces odolijevanja iskušenjima se obično odvija „unutar osobe“ i nije baš vidljiv drugim ljudima. Ipak, postoje neki obrasci ponašanja u poslovnom kontekstu koji mogu ukazivati na visok stupanj samokontrole – osobe s visokom razinom samokontrole obično dovršavaju zadatke u roku (ili čak i prije), unaprijed predviđaju što bi ih moglo ometati u obavljanju posla i prilagođavaju svoje planove tome te čak i kada su pod izrazitim stresom i u teškim životnim trenucima, uspijevaju kontrolirati emocije i izvršiti radne zadatke.

Emocionalna inteligencija

Zašto je važna?

Dobar menadžer mora dobro razumjeti svoje zaposlenike kako bi znao što im je potrebno da bi bili zadovoljni i da bi dobro obavljali svoj posao. Osim toga, korisno je da menadžer zna potrebe i želje ostalih ljudi s kojima kontaktira (npr. klijenti, drugi menadžeri, njegovi nadređeni) te da bude vješt u uspostavljanju odnosa s drugima i uvjeravanju u korisnost vlastitih ideja. Na taj način menadžer može lakše osigurati dobro provođenje odluka koje želi donijeti. Stoga će ljudi koji su emocionalno inteligentni, odnosno oni koji se mogu „staviti u kožu“ drugih ljudi, biti bolji menadžeri.

Kako prepoznati osobe s visokom razinom emocionalne inteligencije?

Budući da se emocionalna inteligencija izražava u odnosu s drugim ljudima, u poslovnom kontekstu će ju najbolje prepoznati osobe s kojima zaposlenik najbliže surađuje. Emocionalno inteligentne osobe pokazivat će iskreni interes za druge, zanimat će ih tuđa životna situacija, trenutne poteškoće, ali i pozitivne stvari koje proživljavaju i drugi će ih doživljavati kao osobe koje dobro slušaju i s kojima je ugodno razgovarati.

Karizma

Zašto je važna?

Dobar menadžer mora biti lider u punom smislu te riječi – on mora motivirati ljude kojima je nadređen, poticati ih da daju svoj maksimum i da ulože trud i budu kreativni u rješavanju izazovnih poslovnih problema. Ovo će puno lakše izvesti ljudi koji imaju karizmu jer oni prenose vrijednosti organizacije i ciljeve koje zaposlenici trebaju ispuniti na jasan, a ujedno strastven, entuzijastičan i inspirativan način. Karizmatičan način komunikacije može se naučiti, ali nekim osobama je on „prirodniji“ i puno lakše će ga dodatno razviti. 

Kako prepoznati karizmatične osobe?

Od svih navedenih osobina, ovu je vjerojatno najlakše prepoznati jer karizmatične osobe „isijavaju“ entuzijazam. One pričaju o svojim vrijednostima, poslovima koje rade i uspjesima koje su ostvarili na entuzijastičan način, tako da u potpunosti okupiraju pažnju drugih. Dobar primjer za ovo je mladi Mate Rimac koji predstavlja svoje izume još 2006. Već tada se moglo naslutiti da on ima „ono nešto“ zbog čega i danas inspirira svoje zaposlenike, koji zajedno s njim ostvaruju pothvate teško zamislive u Hrvatskoj.

Iako smo ovim člankom pokušali objasniti kako prepoznati lidere, iz svega navedenog bi trebalo biti jasno da ovo nije nimalo jednostavan zadatak, pogotovo ako nemamo priliku dugotrajno i pažljivo opažati ponašanje osoba u poslovnom kontekstu. Stoga ćemo u trećem dijelu našeg serijala o dobrim liderima opisati neke psihološke alate koji nam mogu pomoći u prepoznavanju lidera.

Podaci izneseni u ovom tekstu djelomično ili u potpunosti proizlaze iz istraživanja koja su provedena u sklopu projekta “Implicitna licnost, vođenje i donošenje odluka u organizacijama” (IP-2018-01-9354).

Dio 1: Zašto su psihološke osobine važne za vođenje?

Mate i Hrvoje rade u odjelu za marketing jedne velike IT firme. Mate je uvijek bio vrhunski stručnjak u svom poslu. Sve radne zadatke izvršava na najbolji mogući način, uvijek dobiva pohvale od šefova, a često prepravlja uratke kolega kako bi im pomogao da i oni postignu najviše standarde. Kad radi u timu, on najbolje obavi svoj zadatak, ali zbog usmjerenosti na izvrsnost u poslu ne posvećuje previše pažnje odnosima s kolegama. Hrvoje, iako također sposoban i uspješan, nikad nije dosegao Matinu razinu izvrsnosti. Odnosi s kolegama su mu važni, a kada mu treba pomoć u rješavanju radnih zadatka uvijek zna koji kolega će mu moći najbolje pomoći. Tijekom timskog rada, obično preuzima na sebe organizaciju sastanaka i ne libi se predlagati način raspodjele dužnosti unutar tima. Nedavno je šef njihovog odjela otišao u mirovinu i uprava razmatra Matu i Hrvoja kao kandidate za novog šefa odjela. Što mislite koji od njih bi trebao dobiti to mjesto?

U velikom broju slučajeva organizacije koje će se naći u ovakvoj dilemi odabrat će većeg stručnjaka poput Mate. Ovakva logika odabira rukovoditelja dobro „sjeda“ i ostalim zaposlenicima i općenito je prihvaćena u društvu – jer tko će bolje voditi druge zaposlenike ako ne oni najbolji i najstručniji među nama? Premda stručnost utječe na to hoće li podređeni prihvatiti šefa, skup karakteristika potrebnih za dobro vođenje drugačiji je od skupa potrebnog za uspjeh u poslu. O tome govore i podaci o (ne)uspješnosti rukovoditelja i menadžera. Na primjer, odluke koje donose visoko pozicionirani menadžeri u više od 50% slučaja rezultiraju neuspjehom. Stoga ne čudi ni podatak da oko polovice menadžera u konačnici daju otkaz ili bivaju otpušteni. Nisu samo menadžeri ti koji ispaštaju zbog lošeg sustava napredovanja – 65% do 75% zaposlenika kao najgori dio svog posla navodi svog nadređenog, a 35% bi ih čak pristalo na smanjenje plaće samo da taj nadređeni dobije otkaz!

Trebaju li nas ovi podaci čuditi? S obzirom na hrpu literature o vođenju i brdo MBA programa i edukacija o vođenju koje su dostupne današnjim menadžerima, očekivali bismo da su ove brojke znatno bolje. Dva su razloga zašto ipak nisu. S jedne strane, dobar dio ove literature i edukacija nije znanstveno utemeljen, ali uključuje sadržaje koji zvuče inspirativno i privlačno. S druge strane, ovakav pristup pretpostavlja da uz vježbu i rad na sebi, svatko može postati dobar menadžer. Iako znatan dio ljudi može poboljšati svoje menadžerske vještine ustrajnim radom, neki ljudi su psihološki bolje pripremljeni da budu uspješni lideri. No da bismo shvatili zašto su psihološke osobine izrazito važan čimbenik dobrog vođenja, prvo je potrebno sagledati kakva je priroda menadžerskog posla.

Zašto su baš psihološke osobine važne u menadžerskom poslu?

Niz istraživanja koji je imao za cilj utvrditi što menadžeri rade i kako provode svoje vrijeme, pokazao je da većina menadžerskih poslova uključuje sljedeće:

• Menadžeri provode izrazito mnogo vremena u interakciji s drugima – ove interakcije ne uključuju samo podređene, nego i druge menadžere, ali i ljude izvan organizacije (klijenti, dobavljači, državni službenici, itd.). Glavna svrha ovih interakcija je prikupljanje informacija te ostvarivanje i održavanje utjecaja kako bi lakše unijeli promjene koje smatraju potrebnima.
• Procesi donošenja odluka su kaotični i uključuju uredsku politiku – menadžerski posao uključuje donošenje mnogo „brzih“ odluka koje su često posljedica kompromisa. Uz to, uspješna implementacija odluka zahtijeva podršku drugih članova organizacije (i nadređenih i podređenih menadžeru) pa zahtijeva određeni stupanj političke vještine (npr. sklapanje koalicija).
• Mnogo menadžerskih aktivnosti je reaktivno, ne proaktivno, a planiranje menadžera je često neformalno i prilagodljivo – menadžeri često nemaju vremena za detaljne analize poslovnih i organizacijskih problema i promišljanje načina kako spriječiti probleme prije nego se pojave, već reagiraju na probleme netom prije ili kada se pojave, donošenjem pravovremenih odluka. Također, iako su kratkoročni planovi menadžera vezani uz organizacijske ciljeve obično vrlo jasni i specifični, dugoročni planovi (npr. razvoj organizacije u idućih par godina) su manje konkretni jer ovise o mnogo činitelja od kojih dio nije pod izravnom kontrolom menadžera (npr. tržišna situacija, državne regulative).
• Tempo rada je užurban i nepopustljiv, a sadržaj posla raznovrstan i rascjepkan – većina menadžera radi puno i nosi svoj posao kući. Također, oni se uglavnom upuštaju u veliki broj raznovrsnih aktivnosti tijekom dana, koje najčešće traju kratko. Na primjer, pokazuje se da menadžeri polovicu aktivnosti izvršavaju u manje od 9 minuta, a samo desetinu u više od sat vremena.

Na temelju svega navedenog, može se zaključiti da je menadžerski posao poprilično nestrukturiran i manje formaliziran nego poslovi na nižim razinama organizacijske hijerarhije. Ovakav kontekst se u psihologiji naziva slaba situacija i upravo u takvim kontekstima do većeg izražaja dolaze razlike u psihološkim osobinama pojedinaca. Drugi zaključak koji se može izvući iz ovog opisa aktivnosti je da se menadžerski posao u znatnoj mjeri sastoji od interakcija s drugim ljudima, pri čemu je glavna svrha tih interakcija ostvarivanje određenog utjecaja nad drugima, i da je posao menadžera izrazito vremenski i psihički zahtjevan. S obzirom na to, jasno je da za uspjeh menadžera nije potrebna (samo) stručnost, već odgovarajući „koktel“ psiholoških osobina koje olakšavaju pojedincima da ovladaju zadacima koji čine posao menadžera odnosno da za taj posao budu intrinzično motivirani. U našem idućeg blog postu, navest ćemo ključne sastojke ovog koktela.

Podaci izneseni u ovom tekstu djelomično ili u potpunosti proizlaze iz istraživanja koja su provedena u sklopu projekta “Implicitna licnost, vođenje i donošenje odluka u organizacijama” (IP-2018-01-9354).

Već smo pisali o tome kako naši poslovi kvalitetom zaostaju na svim bitnim dimenzijama za poslovima koji se nude vani zbog čega su hrvatski radnici po radnom angažmanu i zadovoljstvom svojim poslovima na samom europskom dnu. U ovom i sljedećem postu (za tjedan dana), opisat ćemo dva znanstveno dokazana pristupa koji rezultiraju angažiranijim, zadovoljnijim i produktivnijim zaposlenicima: dizajn poslova kroz unaprjeđivanje motivacijski bitnih karakteristika posla te samooblikovanje posla (eng. job crafting), odnosno dizajn vlastitog posla. U najkraćim crtama, logika ovih pristupa svodi se na to da su ljudi sretni, motivirani i produktivni kad im njihovi poslovi omogućuju da ispune neke svoje temeljne potrebe, a mogućnost ispunjavanja tih potreba uvelike ovisi o karakteristikama samih poslova.

Kako im ime govori, oba pristupa baziraju se na dizajniranju posla mijenjanjem nekih temeljnih karakteristika koje određuju posao. Oba imaju i isti cilj, povećati motivacijski potencijal posla, uskladiti ga s ključnim potrebama radnika te na taj način pozitivno utjecati na iskustvo rada, radni angažman, produktivnost i zadovoljstvo poslom. Razlikuju se prvenstveno po tome tko to radi. Dok je dizajn posla generalno “top-down” proces, gdje inicijativa i ideje dolaze od menadžmenta ili uprava, uz manji ili veći angažman samog radnika, samooblikovanje posla je u potpunosti “bottom-up” pristup, u kojem radnici sami mijenjaju aspekte svog posla kako bi ga što više uskladili s vlastitim potrebama i snagama.

Dizajn posla

Generalno govoreći, dizajnom posla pokušavamo dizajnirati poslove na način da radnici na njima mogu ispuniti svoje temeljne psihološke potrebe:

1. 1. Potrebu za autonomijom i osjećajem osobne odgovornosti u radu
   2. Potrebu za postignućem, poznavanjem vlastitih rezultata i osjećajem kompetentnosti
   3. Potrebu za ispunjavajućim i podupirućim socijalnim odnosima na radnom mjestu
   4. Potrebu da svoj posao percipiraju kao smislen i koristan za druge.

Kako bi u tome uspjeli, možemo se osloniti na psihološke modele motivacije koji su identificirali neke dimenzije i karakteristike poslova koji određuju doživljaj ispunjenosti navedenih potreba. Jedan od poznatijih i empirijski snažno poduprtih modela je Hackmanov i Oldhamov model karakteristika posla. Prema tom modelu, ključne karakteristike poslova koje možemo poboljšavati su:

1. Raznolikost vještina – zahtijeva li posao veliki raspon vještina i pruža raznolike zadatke koje treba obaviti
2. Cjelovitost posla – je li radnik u mogućnosti izvesti cjelovit i jasan dio posla
3. Značajnost zadatka – percipira li se da posao ima važnost za druge u organizaciji i/ili organizaciju u cjelini
4. Autonomija – stupanj slobode i nezavisnosti koju radnik ima na svom poslu te osobna odgovornost radnika za tijek i ishode posla
5. Povratna informacija – stupanj u kojem radnik dobiva direktne i učestale povratne informacije o učinkovitosti

Kroz mijenjanje navedenih pet karakteristika posla, možemo značajno pozitivno utjecati na doživljaj autonomije i osobne odgovornosti na poslu, poznavanje vlastitih rezultata i osjećaj kompetentnosti te doživljaj smislenosti i korisnosti posla. Međutim, novija istraživanja su pokazala da je Hackmanov i Oldhamov model značajno zanemario socijalne aspekte posla koji su se pokazali jako bitnima, a ponekad i ključnim aspektima posla. Stoga je, kod razmišljanja o karakteristikama posla na koje možemo utjecati za povećanje kvalitete posla, bitno uzeti u obzir sljedeće socijalne karakteristike posla:

6. Međuovisnost i timski rad – stupanj u kojem vlastiti posao ovisi o radu drugih ljudi, a rad drugih ljudi ovisi o našem radu
7. Socijalna podrška – stupanj u kojem posao pruža mogućnost dobivanja podrške i savjeta od strane nadređenih ili kolega
8. Interakcije izvan organizacije – stupanj u kojem posao zahtjeva interakcije s ljudima izvan organizacije (npr. dobavljačima, kupcima itd.).

Omogućavanje navedenih aspekata na poslu imat će pozitivan utjecaj na jednu od naših temeljnih psiholoških potreba, potrebu za ispunjavajućim i podupirućim socijalnim odnosima na radnom mjestu. Kao što smo već rekli, krajnji cilj je mijenjanjem temeljnih karakteristika posla poboljšati poslove i na taj način povećati motivaciju, angažman, produktivnost i zadovoljstvo radnika. Shematski ovaj proces izgleda ovako:

Kako to učiniti?

S obzirom na različitosti i specifičnosti poslova, na ovo pitanje je teško dati jedinstveni odgovor. S obzirom da je  dizajn posla “top-down”proces”, u ovom procesu će glavnu riječ imati menadžeri, idealno u suradnji s radnicima i stručnjacima za upravljanje ljudskim potencijalima. Primjerice, menadžeri mogu odlučiti dati više slobode svojim zaposlenicima u određivanju toga što, kad, kako i s kim njihovi zaposlenici rade. Također, mogu voditi računa da svoje zaposlenike konzultiraju i uključuju u procese donošenja važnih odluka povezanih s njihovim poslom. Na ovaj način omogućit će svojim zaposlenicima osjećaj autonomije i kontrole nad svojim poslom, kao i osjećaj odgovornosti za svoje poteze i odluke. Osim toga, menadžeri mogu uključiti svoje podređene u proces postavljanja ciljeva, osigurati da ciljevi i radni zadaci budu izazovni, te davati česte i informativne povratne informacije. Na ovaj način mogu pozitivno djelovati na osjećaj postignuća i kompetentnosti svojih zaposlenika, kao i izgraditi dobre odnose sa svojim zaposlenicima, ispunjavajući potrebu za kvalitetnim socijalnim odnosima na radnom mjestu. Međutim, kao što smo rekli, konkretni potezi jako će ovisiti o specifičnostima svakog posla i svakog pojedinca – ono što je bitno je da svi uključeni u procese dizajniranja poslova razumiju što su, kako djeluju i zašto djeluju glavne determinante kvalitetnih poslova.