Category: blog

U jednom od prethodnih blog postova, pisali smo o radnoj angažiranosti i prikazali rezultate istraživanja po kojemu se Hrvatska nalazi na samom europskom dnu po angažiranosti radnika. Manje od većine svojih europskih kolega hrvatski su radnici zadubljeni u svoj posao, entuzijastični i ponosni na svoj posao te spremni na ustrajanje i dodatno ulaganje truda u njemu. Ono što znamo iz psihologije motivacije na radnom mjestu je da su radnici zadovoljni, angažirani i produktivni kad im njihov posao omogućuje zadovoljavanje važnih psiholoških potreba. Konkretno, zadovoljni smo i sretni kad nam naš posao zadovoljava potrebu za ekonomskom sigurnošću, potrebu za kvalitetnim socijalnim odnosima, potrebu za autonomijom i kontrolom nad vlastitim radom, potrebu za osjećajem da smo kompetentni i dobri u tome što radimo te potrebu za osjećajem da doprinosimo organizaciji i društvu na smislen način.

Da bi nam poslovi uistinu i omogućavali zadovoljavanje ovih potreba, ključni su radni resursi, odnosno oni aspekti posla koji zaposlenicima pomažu da postignu svoje radne ciljeve, te stimuliraju njihov osobni rast i razvoj. Konkretno, dobre poslove karakteriziraju smisleni i raznoliki radni zadaci, visoka autonomija u obavljanju posla, smislene i razumljive povratne informacije te kvalitetni i ispunjavajući socijalni odnosi s kolegama i nadređenima. Zbog ovih karakteristike, ljudi koji rade “dobre poslove” su angažirani, produktivni i zadovoljni. S druge strane, poslovima koji se nude na našem tržištu rada u prosjeku očito nedostaju opisani resursi. Drugim riječima, u prosjeku je kvaliteta poslova u Hrvatskoj niska.

U kvaliteti poslova zaostajemo i za istočnom Europom

Kako bi odgovorili na ovo pitanje, članovi BPLaba su u zadnjih nekoliko godina proveli nekoliko istraživanja s ciljem uspoređivanja kvalitete poslova u Hrvatskoj u ostatku Europske unije. U sklopu istraživanja (LINK1, LINK2) analizirali smo dostupne podatke iz European Working Condition Survey-a (EWCS). Radi se o velikom europskom istraživanju na reprezentativnim uzrocima radnika EU-28 odnosno zemalja kandidata (N > 1000 po zemlji, ukupno preko 35.000) koje se provodi svakih pet godina. Mi smo analizirali podatke iz istraživanja provedenih 2010. i 2015. godine, kako bismo mogli pratiti trend promjena u kvaliteti poslova.

Kvalitetu poslova definirali smo u skladu s definicijom s početka posta, odnosno dobar posao je onaj na kojem možemo zadovoljiti neke nama važne potrebe. Konkretno govoreći, EWCS pitanja omogućila su nam da dobro izmjerimo sljedeća četiri važna aspekta posla: a) ekonomsku sigurnost; b) socijalne odnose na poslu; c) smislenost posla; i d) autonomiju na poslu te sudjelovanje u donošenju odluka. Ekonomsku sigurnost mjerili smo, primjerice, česticama poput “S obzirom na trud koji ulažem i postignuća, smatram da sam primjereno plaćen.” Socijalne odnose mjerili smo stupnjem slaganja s tvrdnjama poput “Moj nadređeni mi pomaže i podržava me” i “Moji kolege mi pomažu i podržavaju me.” Smislenost posla mjerili smo preko slaganja s tvrdnjama poput “Imam osjećaj da radim koristan posao.” Konačno, autonomiju i sudjelovanje u donošenju odluka na poslu mjerili smo slaganjem s tvrdnjama poput “Uključen sam u procese poboljšavanja organizacije posla u svom odjelu ili organizaciji” i “Imam utjecaj na odluke koje su bitne za moj posao.”

Naše rezultate na ovim dimenzijama smo zatim usporedili s prosječnim rezultatima 17 država “stare Europe” (EU17, u koju spadaju etablirane članice unije poput Austrije, Belgije, Francuske, Njemačke, Irske, Italije, Njemačke, Švedske, Velike Britanije dok je još bila članica, itd.) te s 10 tranzicijskih država, odnosno država “nove Europe” koje su povijesno i ekonomski sličnije nama (EU10, u koje smo ubrojili Bugarsku, Češku, Estoniju, Mađarsku, Litvu, Latviju, Poljsku, Rumunjsku, Slovačku i Sloveniju). Rezultati koje smo dobili su prikazani na sljedeća četiri grafa.

Prije nekog vremena u BPLab blogu pisali smo o pet osnovnih BPL kompetencija vođenja koje su važne za uspjeh u bilo kojem menadžerskom poslu. Suštinu našeg shvaćanja menadžerskog posla čini ideja da se uspjeh menadžera prosuđuje prema tome koliko je uspješan tim koji vodi odnosno koliko ljudi kojima je nadređen(a) dobro obavljaju svoj posao.

Uz „uobičajene“ zahtjeve posla za koje su potrebne osnovne menadžerske kompetencije, COVID situacija stavlja i neke dodatne psihosocijalne izazove pred menadžment i njihove zaposlenika. Temeljna obilježja trenutnih okolnosti su novost/neizvjesnost (Je li treći val završio ili ne? Hoće li najesen biti četvrtog vala i kako će to utjecati na poslovanje?) i značajno promijenjene okolnosti (npr., rad od kuće ili rad usklađen s važećim epidemiološkim mjerama). Naša temeljna teza u ovom blogu je da su izazovi pred kojima se nalaze menadžeri i zaposlenici predvidivi i da postoje savjeti u znanstvenoj literaturi koji mogu pridonijeti uspješnom nošenju sa situacijom.

Mi u BPLabu savjetujemo menadžerima sljedeće:

Djelujte žurno, unatoč činjenici da ne posjedujte ključne informacije.

Novost, neizvjesnost i stalna promjena kod zaposlenika izazivaju povećan osjećaj nesigurnosti. Taj osjećaj proizlazi iz promjenjive epidemiološke situacije, ali neizvjesnosti koje prate poslovanje. U situaciji u kojoj smo suočeni s nejasnom prijetnjom kakva je COVID i njegov utjecaj na gospodarstvo, menadžeri često imaju prirodnu potrebu čekati nove i dodatne informacije prije nego se odluče što točno poduzeti. Ipak, istraživanja pokazuju da je taj način djelovanja pogrešan jer produljuje neizvjesnost. Najuspješnijim liderima u krizi pokazali su se menadžeri/vođe koji su djelovali brzo i snažno. Primjerice, najveće pohvale za upravljanje COVID krizom dobila je premijerka Novog Zelanda Jacinda Ardern koja je brzo i odlučno reagirala na pojavu prvih slučajeva pandemije u njenoj zemlji.

Konstruktivno odgovorite na svoje (vrlo izgledne) pogreške

Situacija u kojoj se nalazimo je nova i nepoznata pa će menadžeri, bez obzira na to kako reagirali, sigurno povremeno pogriješiti u procjenama i odlukama. Ispravna reakcija na vlastite pogreške je jednako važna kao i pravovremeno reagiranje – ključno je izbjeći obrambeni stav odnosno ne kriviti druge za svoje pogreške. Priznajte pogrešku, razjasnite zašto je do nje došlo i krenite dalje. Nemojte biti kao naši „pandemijski realisti“!

Stalno tražite nove informacije i revidirajte svoja mišljenja

Često se pogrešno misli da je sklonost mijenjanju mišljenja neprikladna za dobre lidere. Premda postoje okolnosti u kojima je važna predanost odabranom smjeru djelovanja, u situacijama koje karakteriziraju nepoznanice ona je vrlo često nepoželjna. Normalno je da novi podaci  promijene postojeća uvjerenja. Kada se okolnosti značajno promijene jedino je razumno promijeniti mišljenje i smjer djelovanja.

Komunicirajte redovno i što je moguće transparentnije

U situaciji krize, zaposlenici imaju pojačanu potrebu za novim informacijama. Ako ih ne dobiju od menadžera ili organizacije (koji često oklijevaju jer prikupljaju dodatne informacije), prepuštamo ih glasinama/tračevima.  Pravovremeno, jasno i transparentno komuniciranje je jedini „protuotrov“ lažnim vijestima  koje uzrokuju pad motivacije i stvaranje panike. Osim što trebaju biti pravovremene i jasne, poruke bi trebale uključivati i naznaku vjere u pozitivan ishod odnosno viziju povoljne budućnosti prema kojoj zaposlenici mogu usmjeriti svoj trud i energiju (npr. staro normalno nakon cijepljenja većine populacije).

Pokazujte empatiju, razvijajte zajedništvo u timu i motivirajte

Nema vođenja ako vas nitko ne slijedi. U izazovnim vremenima razlike među nama i našim životnim situacijama još više dolaze do izražaja. Pokušajte što više uvažavati razlike među članovima tima i njihovim životnim okolnostima, ali ne zaboravite pritom razvijati timski duh i u jako promijenjenim okolnostima. Konačno, osim za informacije, u vrijeme krize zaposlenici imaju povećanu potrebu da im njihovi „šefovi” pomognu da shvate smisao situacije u kojoj se nalaze i posla koji obavljaju. Potrudite se da vaši suradnici vide „the big picture“ i dajte im viziju bolje budućnosti koja je izgledno uskoro pred nama.

Osjećaj neizvjesnosti i nesigurnosti uzrokovan pandemijom koronavirusa i njenim posljedicama na gospodarstvo i društvo pratit će nas još neko vrijeme. U takvoj situaciji menadžerske vještine dobrog vođenja dodatno dobivaju na važnosti.

Ukoliko već niste pročitali naš prvi post o radnoj angažiranosti, svakako vam preporučujemo da to napravite jer se u ovom postu nadovezujemo na sve informacije i spoznaje koje smo iznijeli u prvom. Dakle, što sve organizacije mogu napraviti sa svim ovim spoznajama o radnoj angažiranosti, njezinim odrednicama i ishodima? Postoji barem pet načina na koje organizacije mogu iskoristiti ova znanja kako bi povećala radnu angažiranost svojih zaposlenika.

a) Unaprjeđenjem selekcijskog postupka

Većina organizacija prilikom zapošljavanju provodi testiranja neke vrste. Pritom su najčešće korišteni psihologijski instrumenti različiti testovi kognitivnih sposobnosti i upitnici ličnosti, najčešće oni koji mjere velikih pet dimenzija (otvorenost, savjesnost, ekstraverziju, ugodnost i neuroticizam). Međutim, nema razloga zašto se u selekcijskim postupcima za neke poslove ne bi mogli koristiti i neki instrumenti kojima se zahvaćaju osobine o kojima ovisi angažiranost. Ukoliko zaposlimo pojedince s višim razinama primjerice samoefikasnosti ili proaktivnosti, povećavamo vjerojatnost da će takvi ljudi sebi prilagoditi radne okolnosti i radne zadatke (job crafting) kako bi im posao bio zanimljiviji i više ih ispunjavao. Dodatan kanal razvoja radnog angažmana je i način na koji organizacija komunicira s kandidatima tijekom selekcijskog postupka. Istraživanja su pokazala da su oni zaposlenici s kojima se tijekom postupka komuniciralo pravovremeno, otvoreno i iskreno, odnosno oni koji su dobili realističan uvid u organizaciju i posao, nakon zaposlenja bili angažiraniji u radu.

b) Razvojem treninga osobnih resursa zaposlenika

Postoji mnogo situacija kad nam selekcija nije opcija. Primjerice, možda nemamo resursa za zapošljavanje novih ljudi ili nemamo dovoljno dostupnih ljudi na tržištu rada (što zna biti problem primjerice u IT industriji) ili jednostavno ne želimo ljude “diskriminirati” po nekim karakteristikama koje u konačnici ne određuju nužno njihov uspjeh u poslu. Organizacije tada mogu uložiti u treninge i radionice za svoje zaposlenike kroz koje zaposlenici mogu raditi na razvoju svojih osobnih resursa te tako postepeno izgrađivati osjećaj samoefikasnosti, optimizma i postajati proaktivniji. Ovakvi treninzi, osim što mogu imati učinak na angažman putem povećanja osobnih resursa, pozitivno će djelovati na percepcije zaposlenika da organizacija i njihovi nadređeni brinu o njima kao zaposlenicima te i na taj način povećati angažiranost.

c) Poticanjem “job craftinga“

Osim razvijanja osobnih resursa, organizacije mogu pomoći svojim zaposlenicima promocijom i educiranjem o važnosti samooblikovanja posla (eng. job crafting). U tom smislu, može se zaposlenicima osvijestiti važnost samooblikovanja posla za njihovo osobno zadovoljstvo, pokazati konkretne primjere kako su neki ljudi uspješno samooblikovali svoj posao, te kako ta znanja mogu konkretno primijeniti na svom poslu i na svojim radnim zadacima. Neki od načina preoblikovanja posla su:

1. • mijenjanje broja, opsega ili vrste radnih zadataka;
   • mijenjanje fizičke ili socijalne okoline u kojoj se zadaci obavljaju;
   • mijenjanje odnosa sa suradnicima;
   • kognitivno restrukturiranje zadataka na način da im se pridaje drugo značenje.

Primjerice, u jednom istraživanju provedenom na čistačicama u bolnici, pokazalo se da one čistačice koje su odrađivale nužni minimum svojih zadataka nisu voljele svoj posao te su procjenjivale da za su za odrađivanje njihovog posla nužne samo minimalne vještine. S druge strane, one čistačice koje su samooblikovale svoj posao na način da su uz osnovni posao čišćenja odrađivale i neke dodatne zadatke poput komuniciranja i pomaganja pacijentima, svoj su posao doživljavale izazovnijim, bile su znatno angažiranije, a pritom su olakšale posao i drugim zaposlenicima u svojoj jedinici (npr. administrativnom osoblju i medicinskim sestrama).

d) Educiranjem menadžera o važnosti dizajna posla i njegovom utjecaju na angažman

Slično kao i zaposlenike, menadžere i rukovoditelje se može podučiti kako različite karakteristike posla mogu utjecati na motivaciju zaposlenika, a onda i na profitabilnost organizacije. Primjerice, kroz radionice menadžeri mogu naučiti kako oblikovati poslove u svojim odjelima kako bi oni uključivali veću raznolikost zadataka i vještina potrebnih za obavljanje tih poslova ili na koji način povećati svijest zaposlenika o tome što njihov posao znači za organizaciju. Ovim bi se postigao veći osjećaj smislenosti kod zaposlenika a posljedično i povećala radna angažiranost. Također, kroz radionice menadžeri mogu razmišljati i o načinima za povećanje autonomije posla, primjerice kroz uvođenje opcije rada od kuće, fleksibilnog radnog vremena, samostalnog odabira radnih zadataka, samostalne organizacije radnih zadataka i vremena ili uvođenja vremena za rad na projektima koje zaposlenik sam osmisli ili odabere. Konačno, menadžere se može trenirati i u postavljanju ciljeva i davanju povratnih informacija – kada, kako i kakve ciljeve postaviti, na koji način i koliko često zaposlenicima davati povratne informacije te kako vezivati ispunjavanje ciljeva uz poželjne posljedice.

e) Razvijanjem dobrih odnosa između menadžera i zaposlenika

Konačno, jedna od najvažnijih odrednica radne angažiranosti zaposlenika je odnos s nadređenim. Ukoliko zaposlenik smatra da ga se tretira na pravedan način, da je komunikacija između njega i šefa dobra i da su mu njegovi nadređeni na raspolaganju ako ih zatreba, znatno se povećava vjerojatnost da će zaposlenik biti visoko angažiran. Transformacijski stil vođenja posebno je povezan s pozitivnom percepcijom menadžera i visokom radnom angažiranosti njihovih zaposlenika, a sastoji se od  idealiziranog utjecaja/karizme, inspiracijske motivacije, intelektualne stimulacije i individualizirane brige.

Idealizirani utjecaj se odnosi na to da transformacijskim rukovoditeljima zaposlenici vjeruju, cijene ih, identificiraju se s njima i oponašaju ih. Inspiracijska motivacija se odnosi na to da transformacijski rukovoditelji motiviraju i inspiriraju svoje zaposlenike davanjem smisla i izazova u radu. Intelektualna stimulacija se odnosi na to da transformacijski rukovoditelji stimuliraju inovativnost i kreativnost kod svojih zaposlenika preispitivanjem uobičajenog pristupa poslu. Konačno, individualizirana briga se odnosi na to da transformacijski rukovoditelji posvećuju posebnu pažnju potrebama svakog svog zaposlenika. S menadžerima se može raditi na razvijanju svake od ovih komponenata što se onda odražava na većem zadovoljstvu i radnoj angažiranosti njihovih podređenih. Istraživanja pokazuju da je sve ove četiri komponente moguće podučavati.

Naravno, svaka organizacija i svako radno mjesto imaju svoje posebnosti. To znači da bi svakoj od potencijalnih intervencija trebalo prethoditi istraživanje specifičnosti konteksta kako bi se intervencije mogle prilagoditi specifičnim zahtjevima organizacije i njezinih zaposlenika. Time se povećava vjerojatnost da će intervencije uistinu i biti efikasne u podizanju radne angažiranosti zaposlenika.

Prije definiranja radne angažiranosti i njezinih aspekata, pokušat ćemo vam prvo “prodati” njezinu važnost. Zašto je radna angažiranost važna, zašto smo se odlučili pisati o njoj i zašto smatramo da će svaka organizacija koja bude poticala radnu angažiranost svojih zaposlenika biti mjesto sretnih i produktivnih ljudi? Ukratko, istraživanja pokazuju da visoki radni angažman ima velik broj prednosti i za pojedinca i za organizaciju:

• Visoko angažirani ljudi doživljavaju puno više pozitivnih emocija na radnom mjestu.
• Otvoreniji su prema inovativnim načinima razmišljanja i rada (što je izrazito važno na kompetitivnim tržištima).
• Proaktivniji su u radu, te lakše i brže uče.
• Produktivniji su i bolje obavljaju radne zadatke, ne samo one usko vezane za njihov posao, već i one koji im nisu u opisu posla, ali su iznimno korisni za organizaciju (npr. pomaganje kolegama).
• Radni angažman je “zarazan” – visoko angažirani pojedinci imaju sposobnost da svoj angažman prenesu na kolege što rezultira boljim učinkom cijelog tima.

Zašto radna angažiranost “radi”?

Nekoliko je razloga zbog kojih radna angažiranost vodi do boljih poslovnih ishoda. Prvo, angažirani ljudi aktivno rade na tome da sami poboljšaju svoje radne uvjete i resurse (aktivno traže povratne informacije, bolje načine izvođenja posla itd.). Drugo, visoki angažman motivira ljude da lakše prebrode jaz između razmišljanja i/ili planiranja i poduzimanja akcije, odnosno provođenja ideja i planova u djelo. Treće, angažirani pojedinci češće doživljavaju pozitivne emocije na poslu zbog čega su poletniji, otvoreniji prema novim idejama i lakše kreiraju resurse (materijalne, društvene itd.) koji su im potrebni za uspjeh u poslu. Konačno, angažirani pojedinci su generalno boljeg zdravlja što im omogućuje da puno više energije ulože u svoj posao.

Budući da je glavna snaga svih organizacija upravo u njihovim zaposlenicima, nije čudno da visoka radna angažiranost u konačnici dovodi i do boljeg financijskog uspjeha organizacija. Primjerice, meta-analiza provedena na tisućama radnih jedinica (Harter i sur., 2002) pokazala je da razina radne angažiranosti u organizaciji predviđa a) veće zadovoljstvo korisnika/klijenata, b) veću zaradu (za 80 000 do 120 000 dolara po radnoj jedinici mjesečno), c) veću produktivnost, d) manju stopu napuštanja organizacije i e) manji broj incidenata vezanih uz sigurnost na radu. Zbog svega ovoga, većina istraživača se slaže da bi se menadžmentu višestruko isplatilo raditi na podizanju radnog angažmana svojih zaposlenika. No prije nego kažemo nešto o načinima na koji ljudi postaju angažirani u poslu i kako organizacije mogu do angažiranih zaposlenika, definirat ćemo pojam radne angažiranosti.  

Što je uopće radna angažiranost?

Radna angažiranost može se definirati kao pozitivno, ispunjavajuće mentalno stanje vezano uz rad koje karakterizira energičnost, posvećenost i zadubljenost u radne zadatke. Koncept je nastao kao suprotnost izgaranju (eng., „burnoutu”) koji karakteriziraju emocionalna iscrpljenost, depersonalizacija te osjećaj slabog postignuća i neučinkovitosti. Za razliku od zaposlenika koji pate od “burnouta”, angažirani zaposlenici radne zadatke ne doživljavaju stresnima i zahtjevnima, već izazovnima.

Tri su aspekta radne angažiranosti: energija, posvećenost i zadubljenost  . Visoko angažirani zaposlenici su energični što znači da imaju visoke razine energije i mentalne snage za vrijeme rada, spremni su u rad uložiti trud i ustrajni su čak i kad se pojave problemi. Oni su posvećeni, odnosno snažno uključeni u rad kojeg doživljavaju smislenim i izvorom inspiracije, entuzijazma, ponosa i izazova. Konačno, visoko angažirani zaposlenici su zadubljeni, što se odnosi na stanje pune koncentracije i “radosne obuzetosti” (eng. flow) radom, na osjećaj da vrijeme leti dok rade, uz povremene teškoće s odvajanjem od posla.

Kako mjerimo radnu angažiranost?

Jedna od najpoznatijih i najčešće korištenih skala za mjerenje radne angažiranosti je Utrecht skala radne angažiranosti (Utrecht Work Engagement Scale – UWES). Skala mjeri tri prethodno opisana aspekta radne angažiranosti: energiju, posvećenost i zadubljenost. Ako vas zanima kolika je vaša radna angažiranost ili koliko je visoka prosječna radna angažiranost u vašoj organizaciji, UWES možete ispuniti na našem webu (ovdje). Vaše rezultate odmah ćete moći usporediti s hrvatskim normama i saznati kako stojite vi ili vaša organizacija po pitanju radne angažiranosti u odnosu na ostale hrvatske zaposlenike.

U odnosu na ostale zemlje EU, Hrvatska se po radnoj angažiranosti zaposlenika nalazi na samom dnu. Od država EU, samo Portugal ima niži prosječni rezultat na UWES skali od nas. S obzirom da je radni angažman relativno visoko povezan i sa zadovoljstvom zaposlenika i s produktivnošću organizacija, lošim upravljanjem ljudskim potencijalima  gubimo na nekoliko razina.  Hrvatski radnici su na poslovima manje sretni i manje produktivni, zbog toga organizacije lošije posluju, a čini se da se to onda odražava i na ukupnu gospodarsku aktivnost u zemlji (npr. mjerenu rastom BDP-a). Pitanje je, stoga, kako možemo povećati radnu angažiranost u organizacijama? Da bismo mogli odgovoriti na to pitanje, moramo znati što sve utječe na radnu angažiranost.

Izvor: Schaufeli (2018). Work engagement in Europe

Što utječe na radnu angažiranost?

Jedan od najobuhvatnijih modela kojim se objašnjavaju uzroci i posljedice radne angažiranosti je Model radnih zahtjeva i resursa (eng. Job demand-resources model; J D-R model). Prema tom modelu, na radnu angažiranost, kao i na burnout, utječu radni zahtjevi i resursi. Istraživanja su pokazala da su za radnu angažiranost važniji resursi nego radni zahtjevi pa ćemo se na njih usredotočiti. Resursi se mogu podijeliti na radne i osobne i obje te kategorije su važne za radnu angažiranost.

Radni resursi

Svi aspekti posla koji zaposlenicima pomažu da postignu svoje radne ciljeve, ali i stimuliraju osobni rast i razvoj, spadaju u radne resurse. Kako bismo dočarali koji to radni resursi vode do većeg radnog angažmana, poslužit ćemo se Hackmanovim i Oldhamovim modelom karakteristika posla, prikazanim na slici ispod.

Kroz svoja istraživanja, navedeni su autori razvili model u kojem su prikazali koje karakteristike i aspekti posla dovode do visoke motiviranosti, visokog radnog angažmana i visoke produktivnosti te zbog čega navedene karakteristike posla imaju tako pozitivne učinke. Prema tom modelu, pet radnih resursa dovodi do visokog radnog angažmana jer stvaraju tri poželjna psihološka stanja:

1. Doživljaj smislenosti posla – proizlazi iz raznolikosti vještina, identiteta zadatka i značajnosti zadatka. Ako posao zahtijeva veći raspon vještina i pruža raznolike zadatke koje možemo obavljati unutar njega (raznolikost vještina), ako ga možemo izvesti od početka do kraja i/ili nam je jasno kako se uklapa u ono čime se organizacija bavi (identitet zadatka), odnosno ako smatramo da naš posao ima važnost za druge i mislimo drugi cijene naš posao (značajnost zadatka), vidjet ćemo u njemu smisao i vjerojatnije ćemo razviti radnu angažiranost. Primjerice, povećana smislenost jedan je od razloga zašto mali poduzetnici iskazuju veći radni angažman od radnika u tvorničkim pogonima.
2. Doživljaj odgovornosti – što veću slobodu u odlučivanju imamo o tome što ćemo, kad, kako i s kim raditi (autonomija), to ćemo osjećati veću odgovornost na poslu, a posljedično biti motiviraniji i angažiraniji. Jedan od važnih preduvjeta razvoja angažiranosti je ideja da povećani angažman zaposlenik bira sam, a nije mu nametnut od radne okoline ili nekoga iz organizacijskog okruženja (npr. šefa ili suradnika).
3. Poznavanje rezultata – što češće dobivamo smislene i razumljive povratne informacije o tome kako obavljamo posao, to ćemo bolje poznavati vlastite rezultate i vjerojatnije biti angažiraniji. Naša istraživanja upućuju da je jedna od snažnih odrednica učestale neangažiranosti kod hrvatskih radnika odsustvo sustavne povratne informacije o tome kako rade svoj posao.

Osim ovih pet karakteristika posla, istraživanja su pokazala da su još dva radna resursa izrazito važna za razvoj angažiranosti: odnos sa suradnicima i odnos s nadređenim. Bolji odnosi sa suradnicima i više njihove podrške u radu, kao i bolji odnosi s nadređenim, vode k višim razinama motivacije za rad, radne angažiranost i produktivnosti, a nižim razinama nezadovoljstva i odsustva s radnog mjesta.

Osobni resursi

Osim radnih, za angažman u radu su važni i osobni resursi. Osobni resursi su različite psihološke karakteristike i osobine ličnosti koje neki pojedinci posjeduju, a koje su povezane s njihovom percepcijom da imaju kontrolu nad svojom okolinom i da na nju mogu utjecati, i zbog kojih je vjerojatnije da će biti visoko radno angažirani. Nekoliko je osobnih resursa koji su se i istraživanjima pokazali posebno važnima za radnu angažiranost: samoefikasnost, optimizam, emocionalna stabilnost, savjesnost, pozitivna afektivnost i proaktivnost. Nećemo ulaziti u definiranje i detaljno objašnjavanje svake od navedenih karakteristika, ali ćemo ukratko opisati kako ove osobine dovode do veće radne angažiranosti. Primjerice, istraživači smatraju da pojedinci s visokim razinama samoefikasnosti (uvjerenje da su učinkoviti i sposobni postići ciljeve koje su si zadali), optimizma, emocionalne stabilnosti i pozitivne afektivnosti (sklonost doživljavanju pozitivnih emocija) imaju poseban pogled na svijet oko sebe: oni svoje okruženje doživljavaju prijateljskim, očekuju da će stvari generalno biti u redu, svoje neuspjehe doživljavaju normalnima, a ne kao nešto što ukazuje na njihovu nesposobnost te općenito imaju osjećaj kontrole nad svojim životom i stvarima koje im se događaju. Zbog osjećaja da imaju stvari pod svojom kontrolom, takvi pojedinci smatraju da ima smisla ulagati trud u svoj posao jer će njihov trud biti prepoznat i rezultirat će smislenim i za njih značajnim ishodima i promjenama. Proaktivnost je zanimljiva i za radni angažman važna osobina ličnosti a odnosi se na sklonost pojedinaca da aktivno traže rješenja kojima mogu promijeniti i poboljšati svoju situaciju, umjesto da pasivno čekaju da im se stvari dogode. Proaktivniji pojedinci sami stvaraju radne resurse, poput onih koje smo prethodno opisali, te tako ispunjavaju svoje potrebe na poslu i postaju zadovoljniji i angažiraniji.

Razlog zbog kojeg navedeni radni i osobni resursi imaju tako pozitivne efekte je u tome što nam oni omogućavaju da na poslu ispunimo naše temeljne potrebe za autonomijom, kompetentnošću, povezanošću i smislom. Konkretno, kad su ljudima navedeni radni resursi dostupni, ljudi osjećaju da na poslu rastu i poboljšavaju se u profesionalnom smislu i da to što rade ima smisla i doprinosi organizaciji i/ili društvu. Ljudi koji se tako osjećaju na poslu bit će angažirani, zadovoljni i produktivni zaposlenici. U našem sljedećem postu pročitajte kako organizacije mogu iskoristiti ova znanja za povećanje radne angažiranosti, motivacije i zadovoljstva svojih zaposlenika.

Pandemija koronavirusa donijela je brojne promjene u načinu na koji živimo i radimo. Jedna od značajnih promjena je veća učestalost rada od kuće. Praktički preko noći, znatnom broju radnika su dom i posao postali isto mjesto. Unatoč početnoj skepsi, čini se da je rad od kuće ugodno iznenadio i zaposlenike i poslodavce. Zaposlenicima se svidjelo to što ne moraju trošiti vrijeme na put do posla i što mogu fleksibilnije upravljati svojim vremenom. Poslodavcima se svidjelo što ne moraju plaćati režije i najam uredskih prostora, a istovremeno imaju jednako produktivne ili čak produktivnije radnike.

Ipak, nije sve tako ružičasto kod rada od kuće. Mnogi zaposlenici se vjerojatno ne bi složili s tvrdnjom da je ovaj način rada superiorniji klasičnom radu iz ureda, pogotovo oni koji imaju malu djecu kod kuće, a nemaju dobre uvjete za rad od kuće i kojima je rad iz ureda olakšavao fokus na radne zadatke. Također, osim što nam pruža prihode, rad ima i važnu socijalnu funkciju – svakodnevni odlazak na posao omogućava nam i neformalnije oblike druženja i razgovora s osobama izvan našeg kućanstva. Manjak ovakvih neformalnih kontakta je postao sve važnija tema s produljivanjem pandemije.

Za očekivati je da će rad od kuće postati znatno učestaliji i u uobičajenim okolnostima nakon pandemije. Zbog ovog i svih gore navedenih razloga, za vrijeme prvog lockdowna u proljeće 2020. učinilo nam se važnim istražiti što su činjenice, a što mitovi vezani uz rad od kuće. Stoga smo, u suradnji s Prizma – centrom za poslovnu inteligenciju, proveli istraživački projekt kojim smo htjeli saznati tko uopće može raditi od kuće i kako se bolje prilagoditi radu od kuće.

Istraživanje 1:  Koliko ljudi u Hrvatskoj radi od kuće, tko su oni i kako im je?

Tijekom travnja 2020. proveli smo telefonsku anketu na nacionalno reprezentativnom uzorku hrvatskih građana kako bismo saznali koji sve radnici rade od kuće, kolika je učestalost rada od kuće općenito te kako su se hrvatski građani prilagodili na rad od kuće. Podsjećamo, u doba provođenja istraživanja bile su na snazi stroge preporuke Stožera za civilnu zaštitu prema kojima su svi radnici kojima je to priroda posla dopuštala trebali svoje radne zadatke obavljati od kuće. Naši podaci pokazali su da je nešto više od trećine radnika povremeno ili stalno radila od kuće, pri čemu je samo 15% onih koji su radili od kuće cijelo vrijeme.

Dodatne analize pokazale su da je rad od kuće snažno povezan s višim obrazovanjem te time ukazale na zanemarenu činjenicu da je samo manji dio poslova moguće obavljati od kuće. Primjerice, među onima sa srednjom i osnovnom stručnom spremom samo je 14% onih koje su svoje poslove mogli uglavnom obavljati od kuće dok je među visokoobrazovanima nešto manje od polovice radilo većinu tjedna od kuće.

Da bismo razumjeli kako rad od kuće utječe na produktivnost i osobnu dobrobit, pitali smo naše sudionike o njihovoj produktivnosti, zadovoljstvu poslom i subjektivnoj dobrobiti. Dodatno, pitali smo ih o nizu karakteristika koje bi mogle biti povezane s radom od kuće kao što su usklađivanje posla i obitelji te psihološko odvajanje od posla (stupanj u kojem mogu za vrijeme slobodnog vremena zaboraviti na posao/radne zadatke).

Kao što je vidljivo na Slici 2, većina radnika osjećala se podjednako produktivna na poslu od kuće kao i prije pandemije. Između radnika koji su radili od kuće i onih koji su normalno odlazili na posao, nije bilo razlike u produktivnosti, zadovoljstvu poslom i subjektivnoj dobrobiti. Ipak, donekle očekivano, hrvatski građani koji su radili od kuće u uvjetima pandemije izvijestili su o većem preklapanju obiteljskog i poslovnog života te su se teže psihološki odvajali od posla, što je logična posljedica činjenice da se rad i obiteljski život odvijaju u istom fizičkom okruženju. 

Istraživanje 2:  Koje su prednosti i nedostaci rada od kuće? O čemu ovise produktivnost i subjektivna dobrobit?

Da bismo bolje razumjeli rad od kuće i saznali koji radnici su se bolje snašli u radu od kuće, uz pomoć studenata psihologije te poziva na društvenim mrežama dodatno smo prikupili veliki uzorak sudionika koji su u travnju 2020. barem dio tjedna radili od kuće.

Iz slika 3a i 3b vidljivi su donekle očekivani nalazi. Kao glavne prednosti rada od kuće, naši sudionici isticali su uštedu vremena koju su ostvarili zbog činjenice da ne putuju na posao te fleksibilnost u obavljanju radnih zadataka koju im rad od kuće omogućava. Kao ključne nedostatke navodili su otežanu komunikaciju sa suradnicima, odsustvo ravnoteže poslovnih i obiteljskih obaveza (koje uključuje ometanje) te osjećaj izoliranosti i nedostatak tehničkih uvjeta za rad od kuće.

Ključni dio našeg istraživanja bilo je ispitivanje odrednica produktivnosti i subjektivne dobrobiti kod ljudi koji su radili od kuće jer nam ti nalazi govore kako se bolje možemo pripremiti na rad od kuće u budućnosti.

Naši rezultati su pokazali da i produktivnost i subjektivnu dobrobit u velikoj mjeri određuju iste stvari. Produktivniji i zadovoljniji su oni koji imaju bolje tehničke uvjete, vještiji su s informacijskim tehnologijama, inače su savjesniji i emocionalno stabilniji, imaju manje teškoća u usklađivanju obiteljskog i poslovnog života, bolje strukturiraju dan i redovito se psihološki odvajaju od posla. Pri tome, najsnažnija odrednica oba kriterija bila je vremenska struktura dana, a u slučaju subjektivne dobrobiti isticalo se i psihološko odvajanje od posla. Dvije varijable bile su različito povezane s našim kriterijima: ranije iskustvo rada od kuće je bilo negativno povezano s percipiranom učinkovitosti – oni koji su imali iskustvo ranijeg rada od kuće smatrali su da su u izmijenjenim okolnostima (s prisutnim drugim članovima kućanstva) manje učinkoviti nego prije. Konačno, važna odrednica subjektivne dobrobiti radnika koji rade od kuće bio je spol. Sukladno nalazima da na žene „pada“ veći udio kućanskih poslova i brige o djeci, one su izvještavale o lošijoj subjektivnoj dobrobiti od muškaraca u slučaju kad su radile od doma. 

Što smo naučili i kako će nam to koristiti u budućnosti?

Prije početka pandemije, rad od kuće u Hrvatskoj je bio izrazito rijetka pojava na tržištu rada. Prema posljednjim Eurostatovim podacima (2019), bili smo na samom začelju Europske Unije u postotku ljudi koji rade od kuće. Javnozdravstvena situacija prisilila je značajan broj tvrtki na promjenu u tom pogledu. Naši nalazi pokazali su da nema dokaza da je rad od kuće u znatnoj mjeri utjecao na radnu učinkovitost ili subjektivnu dobrobit radnika. Međutim, izbrisao je fizičke granice između posla i privatnog života, poremetio uobičajenu vremensku strukturu dana te time otežao psihološko odvajanje od posla i, posebno, ravnotežu između poslovnih i obiteljskih uloga.

Naša istraživanja pokazuju da se radu od kuće bolje prilagođavaju bolje pripremljeni radnici koji imaju dobre informatičke kompetencije i dobre uvjete za rad od kuće. No još važnijim čimbenikom uspješne prilagodbe na rad od kuće pokazalo se uspostavljanje jasne strukture dana odnosno redovito psihološko odvajanje od posla. 

Drugim riječima, ukoliko dobro organizirate svoj (radni) dan, povećavate si šansu da ćete održati visoku razinu produktivnosti i psihološke dobrobiti i da ćete se nakon radnog vremena u miru posvetiti svom privatnom životu i svojim bližnjima. Ovo vrijedi za bilo koji oblik rada, ali posebno je važno za rad od kuće u kojem su granice privatnog i poslovnog dodatno zamućene.

Volimo čitati i pričati o vođama – bilo da je riječ o političkim figurama poput Martina Luthera Kinga, Winstona Churchilla i Angele Merkel ili istaknutim osobama iz suvremenog poslovnog svijeta poput Stevea Jobsa, Elona Muska i Mate Rimca. Često mislimo kako je vođenje rezervirano za ljude s posebnim talentima i karizmom. Skloni smo vjerovati u „romansu o vođenju“ i uče nas da postoje i vođe i menadžeri – prvi traže promjene, imaju viziju i znaju motivirati zaposlenike, a drugi se čine pomalo „običnima“, ali su neophodni – planiraju, organiziraju i nadziru tijek rada. Ipak, treba primijetiti da je ova podjela na vođe i menadžere pomalo zastarjela budući da proizlazi iz „klasičnog“ shvaćanja menadžerskog posla s početka 20. stoljeća kad je ubrzani industrijski rast rezultirao većom potrebom za boljim planiranjem, rasporedom i nadziranjem rada. Stvari su danas nešto drukčije. Suvremene industrije  temelje se na znanju i inovacijama – menadžeri više ne mogu jednostavno samo planirati i nadzirati rad. Posao menadžera je da donosi dobre i pravovremene odluke, privlači, zadržava i motivira talentirane zaposlenike te gradi timove koji pridonose organizaciji. Da bi bio uspješan, menadžer danas mora voditi!

Neuspjeh „leadership industrije“

S obzirom na poplavu literature o vođenju (što popularne, što znanstvene), MBA programa i drugih edukacija iz područja vođenja, bilo bi opravdano pomisliti da su menadžeri više nego ikad opremljeni znanjem i vještinama potrebnima za vođenje. Nažalost, to je daleko od istine. Istraživanja pokazuju da je u prosjeku svaki drugi menadžer neuspješan u svom poslu. Neuspjeh menadžera najviše se vidi iz nezadovoljstva njihovih podređenih – istraživanja pokazuju da je svega 14% zaposlenika u svijetu zadovoljno na svom poslu, a oko 24% njih se „aktivno isključuje iz svog rada“ tijekom radnog vremena. Između 65% i 75% zaposlenika kao najgori aspekt posla navodi svog nadređenog, a 35% zaposlenika pristalo bi na smanjenje plaće samo da njihov nadređeni dobije otkaz! Područja u kojima su menadžeri neuspješni redom su vezana uz proces vođenja – ne znaju graditi timove i uspostaviti dobre odnose sa zaposlenicima, donose loše odluke i ne uče iz vlastitih pogrešaka.

Ako sagledamo širu sliku, možemo utvrditi dva glavna uzroka menadžerskog neuspjeha. Prvi je taj da je u moru sadržaja o vođenju teško razlikovati važno od nevažnog, znanstveno od neutemeljenog i „hype“ od trajnih vrijednosti. Iako postoje radovi, knjige i edukacije nastale na temelju znanstvenih istraživanja koja su empirijski provjerena u praksi, ljudi su skloniji onim sadržajima koji zvuče privlačno i inspirativno. Međutim, ovi sadržaji često se temelje na anegdotalnim dokazima i pomalo mitskim pričama o karizmatičnim liderima. Drugi problem je taj da se u odabiru i razvoju menadžera rijetko precizno procjenjuju kompetencije koje čine suštinu menadžerskog posla. Opsežno istraživanje Instituta za korporativnu produktivnost iz 2014. pokazalo je da među organizacijama koje uspješno posluju, njih 66% navodi da nisu uspješne u razvoju menadžera, a kod neuspješnih organizacija taj broj iznosi čak 89%! Iako u odabiru menadžera mogu poslužiti instrumenti koji mjere temeljne psihologijske konstrukte poput inteligencije i osobina ličnosti, njihov veliki nedostatak je taj da menadžeri, ali i organizacije, ne vide jasnu poveznicu između sadržaja ovih instrumenata i sadržaja posla menadžera. Zato su ovi instrumenti slabo prihvaćeni od strane menadžera i stručnjaka u području upravljanja ljudskim resursima. Iako su viša inteligencija i određene karakteristike ličnosti (npr. ekstraverzija) vrlo važne u menadžerskom poslu, to su  ipak karakteristike osobe koje je teško mijenjati pa je upitna njihova korisnost u svrhu razvoja menadžera.

Pet ključnih kompetencija uspješnih menadžera

Ono što možemo učiniti kako bi se u budućnosti povećala kvaliteta rada s menadžerima je povećati svijest organizacija o važnosti znanstvenog pristupa i preciznog mjerenja menadžerskih kompetencija koje se s vremenom mogu razvijati. U tu svrhu, BPlab zadnjih nekoliko godina radi na istraživačkom projektu koji ima dva temeljna cilja: (1) identificirati kompetencije ključne za uspjeh u poslu menadžera i  (2) razviti znanstveno utemeljene instrumente za mjerenje tih kompetencija koji će biti prihvatljivi menadžerima jer će kod njih, za razliku od klasičnih psihologijskih testova, menadžeri vidjeti jasnu povezanost između sadržaja ovih instrumenata i svog posla.

Kako bismo saznali koje su to kompetencije koje su ključne za uspjeh menadžera neovisno o industriji u kojoj rade ili mjestu u organizacijskoj hijerarhiji, proveli smo istraživanje u tri faze. Na temelju a) opsežnog pregleda literature, b) dubinskih intervjua s nizom iskusnih menadžera i menadžerica iz različitih sektora poslovanja te c) gotovo 500 opisa dobrih i loših iskustava zaposlenika s nadređenima, identificirali smo pet ključnih domena i pripadajućih kompetencija koje su presudne za uspjeh u vođenju ljudi:

1. Racionalno donosi odluke

Menadžeri koji racionalno odlučuju sposobni su vlastiti stil prosuđivanja i odlučivanja prilagoditi trenutnoj situaciji. Ako procijene da situacija zahtijeva brzinu i odlučnost, sposobni su na temelju dostupnih informacija i relativno malo dodatnog pretraživanja donijeti pravovremenu odluku. Također su sposobni procijeniti mogu li se u takvoj situaciji potpuno osloniti na vlastito iskustvo i intuiciju ili je potrebno dodatno pretraživanje informacija.

2. Vješto uspostavlja odnose

Menadžeri koji su vješti u uspostavi odnosa lako razvijaju i održavaju povjerenje i dobre odnose sa suradnicima i podređenima jer su svjesni potreba i osjećaja drugih te im pristupaju na odgovarajući način. Stečenim povjerenjem, uvjerljivim argumentima i prilagodljivim stilom komunikacije pridobivaju suradnike i podređene za svoje ideje kako bi ostvarili organizacijske ciljeve. Vješto prosuđuju vlastito i tuđe ponašanje u društvenim interakcijama te s lakoćom izgrađuju snažne veze s ljudima unutar i izvan organizacije.

3. Učinkovito motivira svoje podređene

Vješti motivatori učinkovito komuniciraju privlačnu viziju organizacije i/ili organizacijske jedinice te postavljaju izazovne ciljeve pomoću kojih potiču podređene na ulaganje truda, odnosno na posvećeno i kreativno rješavanje poslovnih problema. Postavljaju ciljeve koji predstavljaju standarde radne uspješnosti te nagrađuju doprinos i uspješnost podređenih u ostvarivanju tih ciljeva.

4. Posvećuje veliku pažnju razvoju svojih zaposlenika

Menadžeri koji su usmjereni na razvoj zaposlenika aktivno potiču, usmjeravaju i podržavaju razvoj profesionalnih kompetencija i karijere svojih podređenih. To podrazumijeva ne samo usvajanje novih stručnih vještina i znanja, nego i poticanje samostalnosti te razvoj ključnih socijalnih vještina. Menadžeri usmjereni na razvoj ove ishode postižu mentorstvom, ciljanim usmjeravanjem te davanjem konstruktivnih povratnih informacija podređenima o njihovoj uspješnosti.

5. Dobro upravlja timskim procesima

Menadžeri vješti u timskom radu stvaraju i održavaju učinkovite timove unutar organizacije. Oni razvijaju viziju za tim, motiviraju članove tima te upravljaju timskim procesima. Dobar menadžer zna koordinirati rad i aktivnosti članova tima, stvoriti povjerenje i dobre odnose unutar tima, dati podršku članovima tima te razriješiti sukobe među članovima tima ako se oni pojave

Što nam ovo znači?

Nekoliko je vrlo važnih implikacija ovog nalaza. Prvo, možemo mjeriti koliko su ove kompetencije razvijene kod pojedinaca i na taj način identificirati liderski potencijal kod ljudi. Taj zadatak nije lagan, ali naša istraživačka skupina intenzivno radi na razvoju dobrih mjernih instrumenata za mjerenje ovih pet kompetencija. Organizacijama to omogućuje da ili putem kvalitetnih selekcijskih postupaka odabiru najbolje ljude za menadžerske pozicije ili da u vlastitim redovima identificiraju pojedince s najvišim liderskim potencijalom, možda buduće rukovoditelje. Drugo, za razliku od sposobnosti i ličnosti koje je teže mijenjati kroz treninge i edukacije, kompetencije se mogu naučiti. Za organizacije to znači da, nakon što su identificirali talente u svojim redovima, mogu ih pripremati za liderske pozicije kroz edukacijske programe i treninge za razvijanje ovih kompetencija. Jednom kad ti ljudi dođu na rukovodeće pozicije, donosit će bolje odluke, bolje razvijati svoje zaposlenike i bolje upravljati timovima, te na taj način povećati dobrobit svojih zaposlenika i poboljšati poslovanje cijele organizacije.

Promjena je teška, ali moguća

Ljudi često misle da se vođom postaje rođenjem odnosno da je ono rezervirano za neke posebne, karizmatične ljude. Međutim, vođenje (ili njegov nedostatak) je svakodnevica u poslu svakog menadžera. Pet kompetencija koje smo opisali nije rezervirano samo za poznate lidere čije biografije možemo pronaći na policama knjižara ili na naslovnicama novina. Upravo suprotno – ove kompetencije s vremenom se mogu razvijati i pomoći menadžerima da budu bolji u svom poslu, bez obzira na industriju iz koje dolaze i koliko su visoko u organizacijskoj hijerarhiji. Promjena ponašanja je teška, ali moguće ju je ostvariti redovitim i kvalitetnim mjerenjem, praćenjem i radom na razvoju kompetencija menadžera. Odabir onog što ćemo mjeriti (naš model kompetencija!) prvi je korak u toj promjeni.